“我的項目中出現(xiàn)了一個嚴重問題，情況是 xxxxxx ，請問我該怎么辦？”

這也是我經(jīng)常被問到的一個問題，有時候我會談一些自己的想法，但坦率說，更多的時候，我能給的建議也是很有限的。

其實我真實的想法是，當問題發(fā)生以后（特別是所謂的“嚴重問題”），很難想出什么“完美”的解決辦法（更多的只能是妥協(xié)）， 但真正重要的，是你什么時候發(fā)現(xiàn)問題的。

風險管理的核心作用，是“提前發(fā)現(xiàn)問題，給自己留出解決問題的時間”。

比如： 某位專家答應(yīng)下月初參加你組織的綜合測試，你應(yīng)該合理地問自己一個問題，“萬一他參加不了怎么辦”

于是，這一假設(shè)成為了一個風險項（進入風險計劃）。

于是，這個風險項被分配給某個特定的團隊成員（張三）負責。

于是，在每次例會的時候，你會問張三，“你落實這件事了嗎？”

于是，在每次開會前，張三不得不和那位專家電話確認一下“您下個月的時間有變化嗎？”

于是，張三得到反饋，“我的另一個項目出問題了，我擔心下個月的時間有變化”。

于是，在下次例會的時候，你知道了專家的時間“可能有問題”。

差別在于，你“提前”了解了這一情況，很多事到臨頭沒有辦法的事情，提前一段時間，或多或少總是有辦法的。

所以，不要寄希望于自己的“能力”，而是要找到一種適合你的工作流程（方法），把風險管控的機制揉入進去，保證每一個問題都能夠”提前“被發(fā)現(xiàn)，而不是讓自己忙于”救火”。

作者：項目管理培訓師蔣昕煒