CEO如何抓創新：讓高管團隊來解決競爭問題

    ————公司要想繁榮發展，高管團隊就必須讓新舊業務之間保持競爭，并在高層培養創造性的持續沖突。他們把這種領導方式稱為“兩手抓”。作者對12家大型公司的高管團隊進行了深入研究，發現了三條領導原則。在這些原則的指導下，公司不僅能夠實現核心業務的增長，還能培育出有望重塑行業的新產品。

創新是以新思維、新發明和新描述為特征的一種概念化過程。起源于拉丁語，它原意有三層含義，第一，更新;第二，創造新的東西;第三，改變。創新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現形式，是推動民族進步和社會發展的不竭動力。一個民族要想走在時代前列，就一刻也不能沒有理論思維，一刻也不能停止理論創新。創新在經濟，商業，技術，社會學以及建筑學這些領域的研究中有著舉足輕重的分量。口語上，經常用“創新”一詞表示改革的結果 。既然改革被視為經濟發展的主要推動力，促進創新的因素也被視為至關重要。

雖然大多數高管都承認公司必須開拓新業務和新市場，但面對核心業務日益緊迫的要求，他們幾乎總是做出讓步，尤其是在局勢不好的時候。創新活動要想獲得公司的資金支持，往往需要“打一場硬仗”。通常，支持創新的只有CEO，但即便如此，許多CEO也認為需要權衡核心業務和創新業務各自的需求。到最后，他們往往努力勸說核心業務部門的領導人支持各自內部的創新活動。換句話說，CEO把有關創新業務和核心業務投資平衡問題的關鍵決策推給了各個部門，這樣做，不僅讓出了他們自己很大一部分權力，也形成了一批“封建領地”。

這種做法必然導致公司失敗。公司要想繁榮發展，高管團隊就必須讓新舊業務之間保持競爭，并在高層培養創造性的持續沖突。他們把這種領導方式稱為“兩手抓”。作者對12家大型公司的高管團隊進行了深入研究，發現了三條領導原則。在這些原則的指導下，公司不僅能夠實現核心業務的增長，還能培育出有望重塑行業的新產品。

原則1 確立公司的整體定位

眾所周知，確立公司合適的定位非常重要。有了廣泛的定位，公司業務部門就可以采取相互沖突的策略：挖掘現有的產品和服務，同時探索新的產品和商業模式。正是通過這種方式，100多年來，波爾公司不斷地進行自我變革。它從制作木桶到制造玻璃罐，再到制造金屬罐，最后是塑料瓶，就是因為他們有遠大的目標：成為“全球最佳容器公司”。

原則2 讓高管團隊來解決競爭問題

在許多公司，創新部門隸屬于核心業務部門，高管團隊并不知道部門內部是如何分配資金和資源的。將矛盾沖突推給部屬，是一種常見的做法，這樣一來，高管團隊就用不著自己做出艱難選擇，去考慮如何資助創新，同時又要維持核心業務。通常，高管團隊中沒人負責創新，他們的時間主要用來解決運營問題，只會偶爾想到公司的未來。創新與核心業務的競爭問題交由較低層級來解決，結果往往是創新項目敗下陣來。

作者的研究顯示，有關公司當前和未來的決策必須由高管層來做。他們找到了兩個同樣有效，但截然不同的方法，可以讓高管層來解決競爭問題。一個是軸輻模式：CEO或總經理坐鎮輪子的中心，周圍是各業務部門的領導人，他們每個人只和CEO商議溝通，彼此不聯系。另一個是環形模式：它將業務部門的領導人匯聚在CEO的核心圈內，高管團隊共同決定如何分配資源以及權衡當前和未來的需求。

原則3 采取不一致的做法

在許多公司，創新部門發現，公司用核心業務的績效標準來衡量它們。這對創新部門來說很不利，因為它們必須拼命努力，才能趕上核心業務的績效。作者研究的成功高管團隊沒有落入這樣的陷阱。他們用不同的標準來衡量核心部門和創新部門的績效，對核心部門要求利潤和紀律，對創新部門則鼓勵試驗。他們能看到各項業務的優勢，并據此確定在成長周期的特定節點上對各項業務重要的事項。

如果領導人采取兩手抓的方法，就可以迫使高管團隊放棄“領地”之爭，就公司的核心競爭問題展開前瞻性的討論。他們能夠利用核心業務和創新業務之間相互沖突的目標、需求及限制，這樣的能力可以讓他們再造輝煌