企業執行難，難在哪？幾乎100%的企業都認為是：有了制度，卻沒有執行。有制度為什么沒有得到執行呢？ 一是制度本身有問題，執行不了。 不合理、太復雜是執行不了的兩個重要原因。 我們有一家客戶制定了這樣一個《公司出差管理辦法》，其中規定“員工參加會議或參展，須提前10天以上提出參會的目的和參展的方案，經部門或單位領導審核后，報事業部主管經理審批后執行”。請問，這樣一個制度規定，哪家企業能夠執行？ 參會和參展，本身就不是一個范疇內的業務，參會是機動性、臨時性很強的活動，誰能夠提前10天報申請？參展卻是一項大型的銷售活動，既使提前10天時間也不夠的，將兩項截然不同的業務放在一個制度中去規定，顯然是不合理的，也是無法執行的。 當由于制度設計問題導致員工無法執行時，制度就成了廢品，成了擺設，久而久之，員工對制度就不在意了。 為什么會出現制度的設計問題呢？ 是制度的來源出了問題。我們的許多制度不是自下而上來的，不是從企業的實踐中來的，而是“關門造車”來的，是某些企業中的“秀才”寫出來的，與實際情況不相符。 所以，當企業來找我們為他們寫制度時，我對我們的客戶講，我們可以教給你們寫制度的原則與方法，但是，對不起，我們不代替你寫制度，給多少錢，也不寫！道理很簡單，寫制度很容易，但是這些制度是我寫的，不是你寫的，對你好看不好用。我可以幫助你的，只有給 你們做執行訓練，把寫制度當成一個結果，讓大家執行起來，做出制度這個結果出來，這個才是我們的責任！ 怎樣寫制度呢？一是做案例，二是做簡單。 除了國家法律、法規，國家標準，行業標準等公共制度之外，企業個性化的制度大多是來自于企業的事件（案例），比如，我們的產品出現了質量問題，最后發現經常是采購的原料有質量問題；這個問題沒有被發現，是因為供應商沒有按標準提供原料；供應商不合格，是因為我們選擇供應商的程序與方法出了問題，沒有堅持“貨比三家”、“三家選一”的原則。所以問題是，臨時抓供應商，沒有制度的保證，原料的質量就沒有保證。 為此公司規定：一種原料，必須有三個長期合格供應商，每次采購在三家供應商中選擇，然后又規定了供應商評審標準、更新周期和程序，這個采購制度就開始形成了。從案例和故事出發，遵循簡單、實用的原則，這才是制度產生的正確方法。 二是現有的制度還沒有執行好。 中國成長型企業大多數都是靠速度發展起來的，因為在競爭激烈的創業階段，為了生存，企業必須快跑，先活下來再說，不是大魚吃掉小魚，就是快魚吃掉慢魚，沒有速度就等于死亡。 “高速度”與“制度化”有時是“魚”和“熊掌”的關系，不可兼得。高速度的代價之一，就一定是制度不健全、不完美，這是大多數成長企業的現實。比如，部門之間職責不清，在要速度的時候，管你的，還是我的，先干了再說。現在不行了，企業要規范化，就要做崗位職責定義，做流程打造，職責再不清楚就會影響執行效率和企業的壯大。 在大家都在埋怨我們的制度不合理呀，有缺欠呀、落后了呀……的時候，我們不禁要問一聲：我們現有的制度都執行到位了嗎？都執行到極致了嗎？如果沒有，請先把精力放在我們現有的制度上來吧！ 企業發展的再快，也會設立一些最基本的制度，而往往在這些最基本的層面，我們的執行出了問題。請問： 我們沒有出差回來報銷時間的規定嗎？有，但是為什么出差回來的人還是不執行？我們沒有客戶投訴處罰制度嗎？有，但是為什么那么多人損害了我們的客戶卻沒有受到處罰？我們沒有作息、考勤制度嗎？有，但是為什么還是有人遲到早退？我們沒有質量檢驗制度嗎？有，但是不什么還會出現次品？我們沒有公司員工的末位淘汰制度嗎？有，但是為什么文化與業績最差的員工沒有被淘汰掉呢？ 所以，不執行制度，不是我們的制度有什么問題，而是我們已有的制度根本就沒有徹底地執行，那些天天喊公司制度有問題的人，本身就是不執行制度的人，所謂公司制度有問題，只不過是他不執行現有制度的一個借口！ 三是沒有執行制度的人。 假設，我們的公司制度已經很健全了，但是如果沒有執行制度的人，面前擺著一大堆制度，又有什么用呢？ 什么是執行制度的人？就是內心有原則的人，是敬畏制度的人，心中有原則，執行才有速度，團隊的原則越強，執行的速度就越快。 一家生產機床的企業，2005年12月份某天，向客戶交貨10臺機床的日期已經到了，但是，還是沒有交貨，客戶幾次電話催貨，十萬火急，但各部門經理碰頭后，首先想到的不是如何想辦法盡快交貨，而是先分析到底是哪個部門的責任影響了交貨期，到最后也沒有理出一個頭緒。 一邊是客戶“火上房”，一邊是我們“在扯皮”，這樣的事情在我們的企業中并不新鮮，這是典型的沒有客戶原則的表現。為什么提倡了這么多年客戶第一，客戶至上，客戶價值，還是有這些怠慢客戶的事情出現呢？是因為我們的員工心中始終沒有真正樹立一個原則，這個原則就是：客戶第一。 客戶第一的原則告訴我們，客戶提前，自我退后；客戶優先，自我退后。 如果我們心中有了這樣的原則，在已經拖延交貨的時候，應當如何執行呢？很簡單：別管三七二十一，先給客戶發了貨再說。我們內部責任怎么劃分，怎么處理，回來關起門來怎么說都行，打起來也沒有關系，解決客戶的問題是第一位的，而且在解決的過程中，不能讓客戶看出我們的不高興或者我們內部的矛盾，先互相補臺，就算是唱出戲，也要把戲唱完，一切回頭再說不遲。 當我們心中失去原則的時候，有客戶投訴處理制度又能怎樣？有產品檢驗制度又能怎樣？有出廠發貨制度有能怎樣？有物流配送制度又能怎樣？我們還不是在那里互相吵個不停？ 怎么才能讓員工內心有原則呢？ 沒有什么捷徑，只有接受外部訓練，同時進行自我修煉。 所謂接受訓練，就是接受專業機構或企業組織的執行力培訓，讓員工知道什么是執行，執行對我有什么好處，如何去執行，執行的原則、方法和理念是什么？ 我們有責任告訴員工： 什么是商業人格；為什么是結果，為什么說做任務與做結果完全不同；什么是客戶價值，為什么說客戶價值是團隊的執行方向；為什么說執行人才的標準是“信守承諾、結果導向、永不言敗”； 我們有責任告訴員工： 執行的真經是“認真第一，聰明第二；結果提前，自我退后；鎖定目標，專注重復；決心第一，理由第二；速度第一，完美第二；結果第一，理由第二”。 沒有這些最基本的執行啟蒙，員工是不會懂得執行的意義的，是不會自覺地執行公司的那些制度的。 所謂進行自我修煉，就是通過外部的壓力，鍛煉員工的原則性。 給大家講個我的故事，有一次我們講課做課件，需要拍攝企業的照片，結果我的手下用自己的手機拍攝了這些照片。公司的規定是工作期間，拍攝必須用公司的設備，不準用私人物品。所以，回來之后，讓我嚴厲地遣責了他一通，并做出處罰：1、要求他立即回去，用公司專業的相機，再拍攝一遍；2、不準占用工作時間；3、來往路費自己出。我的郵件全文如下：為什么讓你去一次知道嗎？為什么讓你用業余時間去知道嗎？為什么要用公司的相機去拍照知道嗎？讓你去是讓你有記憶，是處罰，錯了就要承擔，要在過程中體會自己的錯； 讓你用業余時間去，是因為你的責任要自己去承擔，不要占用工作時間，公司不會為你付出你應當付出的成本。 必須用公司的相機，是職業化的要求，用私人的東西，公司就要給私人付錢，公司不占私人的便宜，也不準用我們規定之外的不專業的設備，去做給客戶看的東西。 明白了嗎？ 明白了就去執行和接受處罰，沒有明白就請回家！ 有人說，這么小的事兒，有必要這么兇嗎？時代興邦的回答是：什么讓你痛苦，什么讓你強大。雖然狠了點，但是會讓員工永遠地記住這些原則： 1、客戶價值的原則。只有專業的相機，才會為客戶送上高質量的圖片，在客戶面前，要永遠保持對客戶的敬畏； 2、公私分明的原則。公司不容許占私人的便宜，也不容許私人占公司的便宜，你愿意也不行，這不是愿不愿意的問題，是根本不容許的問題，就是你白給公司用，公司也不容許； 3、公平交換的原則。你有了錯誤就要承擔，如果同事承擔了，或讓客戶承擔了，就是不公平；本應當在工作時間完成的事情，沒有完成，但公司支付了你的工資，那么你就應當用自己的時間去彌補，并且承擔費用，這是商業合作上的公平。 實踐證明，沒有不優秀的員工，只有不優秀的領導，優秀的領導不是向員工傳授所謂的招術，而是讓員工修煉商業的基本原則，這是領導的天職。 幾年來，我們一直在企業中開展這類團隊執行力訓練，訓練什么？就是訓練這些最基本的原則，目的就是培養出一大批原則性很強的員工隊伍，唯有此路，公司的制度才會得到執行，公司的戰略目標才會得以實現！ （作者：孟志強 北京時代興邦企業管理顧問公司首席咨詢顧問/首席培訓師）