需求變化改變雇傭基礎

我們應當了解現在已步入職場的千禧一代的年輕員工多數是在極度關懷的環境中成長的。按照馬斯洛的需求層次論，他們從出生到成長都沒有生存之虞，衣食無憂，生活中方方面面都受到重視。因此，他們的關注點和從前的勞動者是不一樣的，他們越過了生存、安全、社會歸屬和自尊的需求，直奔自我實現而來。

時代不同需求不同：

1960年    生活就是工作           生存需求

1970年    生活為了工作           社會需求

1980年     工作為了生活         自尊需求

1990年     為自己而活           自我實現

在不同的需求層次上，雇傭關系是有不同表現的，比如說職業的目的是生存和安全，那就不可避免要犧牲一些自由和自尊，員工和雇主必定處于一種不平等關系中；職業目的在生存之上還要滿足被社會承認和自尊的需求，這個時候雇主僅給予物質報酬就不夠了；如果職業的目的是獲取自我實現，那雇傭雙方之間就是一種實質的合作關系，企業提供平臺和機會，員工提供技術和能力。當然，并不是每一位員工都具有這樣對等博弈的資格，但至少他們都是這么想的。

所以作為雇主首先要了解這些新時代員工真正的心理需求，從相互尊重、平等以及互惠互利的基礎出發，給予他們自我實現的機會。

專注力缺失催化雇傭關系危機

另外 ,我們有一種錯誤的慣性思維模式也影響了年輕員工的專注力，就是關注缺點而不是優點，比如說孩子考了 80分，家長通常關注的就是那 20分去哪了？項目滿意度90%，老板會問為什么不是 100 % ？

這種專注偏差對員工的影響即是他總是盯著公司的不足之處，陷入批判、對立、焦慮、抑郁的情緒中，不斷地自我增壓，實在承受不了時，就會選擇與雇主對抗或是逃避。 

從該圖表可以看出：假設最初階段一位員工在職業上失敗與成功的比率是20% ：80 %，但如果他將注意力集中于失敗的 20 %，到第二階段，失敗的概率就會增加到40%，成功的比率降為60% ；如果他仍不改變這種注意力模式，到第三階段，成功與失敗的比率就是五五開了。到這個時候，已經可以宣稱，該員工的職業生涯失敗了，那么作為雇主一方沒有及時正確掌控和引導員工的注意力，也是有責任的。

從前的管理行為，不能適應新的雇傭關系。凡是成功的企業，無論是國企、民企還是外企，肯定都有它們特有的成功之道。但任何成功模式都有時限性和區域性，不可能任何時候都有效或放之四海皆準。比如，過去很多年，商學院和企業都很強調領導力，但是，早在2004年5月刊的《哈佛商業評論》中，Kate Ludeman（凱特·魯德曼）和 Eddie Erlandson（埃迪·  厄爾蘭德森）已經在《如何教練 Alpha 領導》一文中提出一個重要觀點：一個企業領導的優點在新的經濟模勢下可能會成為企業停滯不前的主要因素和發展的隱憂。

      大部分年輕員工沒法跟隨他所設定的組織目標、價值觀和戰略成長，他感到十分困惑和苦惱。為了改變員工的這種況，他進入商學院學習企業教練技術，在公司引入教練式理，也讓HR部門為員工做了一系列的培訓，包括人格測試、能力評估、360度評估等，但是效果并不明顯，員工不太熱衷這種程序。這位 CEO 曾經是一位非常成功的管理者，所以他沒有反思自己的思維和方法是否有問題，只是感慨時下的年輕人不好管理！

在過去的西方式管理理論和方法面臨危機，而新的模式還沒有完全建立起來的情況下，這不失為一種有意義的嘗試。可以說，迎接和走向嶄新的雇傭關系，既要理解經濟和歷史的深刻變革，把握時代發展的規律，同時也要繼承和發展舊的管理方法中的合理部分，使新舊共冶一爐，共同創新！

90后員工有三個問題：

1.立場不堅定；2.動力不足；3.能力不行！

員工選擇一家公司三大核心：

①能得到什么？物質！

②能學到什么？成長！

③未來有什么發展？精神！

怎么解決以上問題？如何實現老板與員工共贏？