1、明確的架構(gòu)接手任何一個(gè)部門(mén)的最重要的事情，是明確或者重新調(diào)整組織架構(gòu)。架構(gòu)的關(guān)鍵是：誰(shuí)在什么位置，負(fù)責(zé)什么內(nèi)容，一定要明確。

所謂“明確”的意思是：

不允許兩個(gè)人交叉負(fù)責(zé)！

也不允許集體領(lǐng)導(dǎo)！

不允許有模糊的領(lǐng)域！

出了問(wèn)題，大家都清楚誰(shuí)應(yīng)該出來(lái)承擔(dān)責(zé)任。取得了成績(jī)，誰(shuí)的功勞也很清楚。2、明確的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)不是決定怎么爬梯子的人！他是決定把梯子搭在哪個(gè)墻上的人。

所以他必須明確的指出這個(gè)方向，向全員傳達(dá)。如果這個(gè)沒(méi)有做好，再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也不會(huì)拿出好的結(jié)果。3、沒(méi)有權(quán)力，就沒(méi)有責(zé)任天底下沒(méi)有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。

你明確的委托了你的要求，就要明確的授權(quán)和投入資源給他。否則，出了問(wèn)題責(zé)任不是他的，而是你的。

上司的一個(gè)重要職責(zé)，是為下屬解決他們解決不了的問(wèn)題。而你能提供的，其實(shí)就是權(quán)力和資源。用好他們。4、可視化團(tuán)隊(duì)大了，最大的問(wèn)題就是：你看不到問(wèn)題。

即使團(tuán)隊(duì)還小，組建一個(gè)可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團(tuán)隊(duì)才有足夠的可擴(kuò)展性。

你并不需要真的跟蹤團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人每天在干嘛，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問(wèn)題的時(shí)候掌握第一手的材料。而團(tuán)隊(duì)成員知道他的東西“可能會(huì)被看見(jiàn)”，執(zhí)行的效率和質(zhì)量，也會(huì)有提升。

可視化還意味著“信息的對(duì)稱”。上面所有的工具和流程可以保證團(tuán)隊(duì)成員用最低的成本了解“項(xiàng)目中的新鮮事”。保證快速準(zhǔn)確的響應(yīng)。5、扁平化做事情上，不要設(shè)置太多級(jí)別。確保任何一件事的負(fù)責(zé)人，都可以直接找到可以拍板的那個(gè)人。6、分割和適當(dāng)?shù)闹虚g結(jié)果檢查把一個(gè)大項(xiàng)目分割成多個(gè)時(shí)間點(diǎn)做檢查可以有效的管理風(fēng)險(xiǎn)。

確保你檢查的結(jié)果不是虛的。一定要求可見(jiàn)的，最好是可觸摸的產(chǎn)品。導(dǎo)入一些敏捷管理的方法保證這一點(diǎn)。7、提前要求承諾管理上常被忽視的一點(diǎn)是，沒(méi)有提前要求團(tuán)隊(duì)成員的承諾。一個(gè)“上面布置下來(lái)的任務(wù)”，往往不會(huì)很好的完成。而一個(gè)“向上承諾會(huì)做好的項(xiàng)目”，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。8、不要試圖改變一個(gè)人人并非不可改變，但公司里往往成本上并不合適。

如果一個(gè)人在他的崗位上做不好，即使是有能力但總不發(fā)揮出來(lái)也是沒(méi)用的。還是讓合適的人去做合適的事吧。9、要結(jié)果，不要借口工作上的事情只有兩個(gè)結(jié)果：搞定，或者沒(méi)搞定。

如果沒(méi)搞定，我想聽(tīng)的是損失如何？是否有彌補(bǔ) 的辦法？需要什么幫助？

至于你為什么搞砸了，中間有什么狗血？不要給我匯報(bào)。這些事情事后匯報(bào)沒(méi)有任何意義。10、不斷改善“改善”是豐田管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷改善。