一、目前國內國際經濟運行形勢：

綜合2012年已發布的各項數據來看，當前我國經濟呈現增速下行持續加劇的狀況。據國家統計局公布的5月份中國制造業采購經理指數PMI為50.4%，比上月回落2.9個百分點，創5個月以來新低；生產指數為52.9%，繼續位于臨界點以上，但比上月低4.3個百分點，為2011年12月以來的最低點，表明制造業企業生產增速明顯減緩。新訂單指數為49.8%，比上月回落4.7個百分點，在連續4個月高于臨界點之后，本月降至臨界點之下，表明制造業市場需求呈下滑跡象。生產者物價指數(PPI)同比下跌1.4%，為連續第三個月負增長，也為2009年12月以來最低點。這顯示需求疲軟,增長乏力，經濟仍處于下行探底的通道中。為宏觀經濟亮起了“紅燈”。另5月份11個分類指數中，僅產成品庫存指數環比上升，為52.2%，高于上月2.7個百分點，升至臨界點以上。表明受市場需求不旺影響，產品銷售不暢，造成產成品庫存積壓，資金回籠困難，影響企業生產經營活動。

    總體來看，進入2012年，發達國家或地區的經濟復蘇仍不樂觀，各經濟體都在注重發展實體經濟，關注國內就業，但是仍然缺少明確的經濟增長點；與此同時，各經濟體在關注內需時可能會引發新的更加激烈的貿易摩擦，這將導致支撐中國經濟增長的外需因素的不確定性加大，而內需是否能夠成為中國經濟平穩增長的有力支撐也仍不確定。另外，中國經濟的結構調整與轉型升級給就業和財政收支帶來較大壓力，這使得中國經濟運行的整體風險將繼續增加。總體來看，2012年中國經濟增速會繼續放緩，

國際市場需求不振，我國對亞洲和歐洲一些貿易伙伴出口出現下降勢頭。根據海關統計，2012年 1-3月我國對北美、非洲、拉美出口分別增長為12.6%、12.8%和17.5%,快于全國出口平均增速，對亞洲出口增長7.8%,對歐洲出口降幅為0.6%。受歐債危機蔓延和惡化的影響，我國對歐洲出口增速有較大幅度的放緩。根據海關5月份公布的統計數，2012年1-4月我國對歐盟出口降幅為2%，對德國、法國和意大利出口分別下降4.1%、2.1%和27%。同時世界經濟的疲軟和歐債危機對我國在亞洲的重要貿易伙伴的經濟的沖擊也日益明顯，我國對臺灣、印度出口出現不同幅度的下降。根據海關5月份公布的統計，我國對臺灣、印度、新加坡出口分別下降10.3%、1%和4%。受中東的政局動蕩的影響，我國對伊朗和敘利亞進出口也出現大幅下降，根據海關統計，2012年1-3月我國對伊朗和敘利亞出口分別下降了17.2%和55%。2012年以來北美和拉美經濟復蘇，非洲的經濟強勁增長，市場需求較旺，但受歐債危機的影響占我國出口比重70%的亞洲和歐洲市場需求不足，今年我國出口低速增長的趨勢已經很明現。

2012年廣州中國出口商品交易會統計反映，當前影響外貿發展的問題有四個方面:一是企業普遍面臨訂單不足的問題,  中期短期訂單占重要比重，達到86.3%，而6個月以上的長期訂單占比很低，僅有13.7%。 新興市場如中東和拉美市場客商增長較快，但新訂單量較少，不足以彌補歐美市場減少的訂單。二是面臨原輔材料漲價，勞動力成本上升、人民幣升值、融資難和國際市場激烈競爭的壓力，企業發展舉步維艱，出口提價難，出口利潤微薄；三是在經濟危機時, 國際市場需求萎縮，企業間競爭更加激烈,競相銷價壓價爭奪訂單和客戶，市場經營秩序較為混亂；四是今年以來國際市場的貿易壁壘重重對企業產生了極為不利的影響。

2012年3月份召開的兩會上溫家寶總理工作報告中提到了今年的GDP增長目標為7.5%，這也是改革開放以來中國經濟GDP增長目標的最低點。

近期，國家出臺了一系列穩定經濟增長的措施，包括鼓勵民間資本投資、加快項目審批、支持節能家電消費的財政補貼下放、拓展新興市場的出口以及下調存款準備金率和降息等。專家表示，現有的政策將對投資、消費、外貿三大領域起到刺激作用，并有助于提振市場信心。

　　二、推行精益生產方式JIT背景分析
　　在目前全球經濟不景氣及中國經濟增速下滑情況下，市場需求大幅降低，企業應該抓住國家擴大內需政策和國際產業轉移所帶來的機遇，以拓展新空間，走精益生產之路，最終實現企業管理進步或升級，增強市場競爭能力和可持續發展能力。許多企業面臨著一些具體問題：例如，生產成本高居不下，員工對各種浪費熟視無睹；原材料、人力資源成本增加，員工越來越難于管理；產品生命周期越來越短，緊急訂單越來越多；產品質量問題層出不窮，整天忙于救火；

     這些現象都是急需解決的問題，而推行精益生產方式是解決這些問題的有效途徑，JIT生產方式是精益生產方式的重要組成部分，諸多采用JIT生產方式的跨國公司都取得了令人矚目的業績，是中國企業成為世界級企業的必經之路。推廣應用工業工程IE和精益生產方式JIT（簡稱LP）等先進管理技術，使之與中國國情相結合，在中國已經成為一股不可逆轉的潮流，并為中國企業進入國際市場找到了一條捷徑。
     精益生產是以客戶需求為起點，通過6S、IE、TPM改善生產現場，利用準時化生產JIT改善生產線，依靠自動化、TQM、六西格瑪改善質量，強調質量是生產出來的，而非檢驗出來的，在產品質量上追求盡善盡美，消除一切浪費，降低成本，向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現最大的產出，實現利潤最大化。精益生產力求實現多品種、小批量、高質量、準交期的低成本生產。JIT的基本思想是:只在需要的時候、按需要 的量、生產所需的產品，故又被稱為準時制生產、適時生產方式、看板生產方式。JIT的核心是：零庫存和快速應對市場變化。精益生產的內涵：樹立與浪費針鋒相對的精益思想；精確地定義價值；識別價值流并制定價值流圖；讓沒有浪費環節的價值流真正流動起來；讓用戶拉動價值流；追求盡善盡美。精益生產方式的理念“可以適用于任何國家與地區的不同制造業和不同的工廠及不同的（企業） 文化”。近些年來，精益生產方式已被運用到生產經營的各個領域，引起產業界的矚目，被稱為“改變世界的機器”，以及工業界的第二次革命和21世紀的標準生產方式。

精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just In Time）生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式JIT源于豐田生產方式(TPS)，精益生產的實踐由日本人開始到現在已有半個世紀的時間，但把它提高到理論上來研究則僅僅是最近幾年的事。是由美國麻省理工學院組織世界上14個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化后總結出來的。“精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果”。它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。

三、精益生產起源與發展
　　二戰后日本汽車工業舉步維艱，經濟處于崩潰邊緣，資源稀缺，勞動力短缺，國內需求小。1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。

戰后的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的經濟和技術基礎與美國相距甚遠。日本當時沒有資金和實力全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時市場需求以多品種、小批量為主，僅為美國的幾十分之一。日本產品是假冒偽劣的代名詞，美國汽車業處于霸主地位，壟斷國內國際市場，當時的日本汽車根本無法進入國際市場，美國成熟的大批量生產模式及“規模經濟”法則在這里面臨著考驗。

    豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產方式(TPS)，使日本的汽車工業超過了美國，占世界汽車總量的30％以上。

 四、精益生產特點

精益生產方式JIT是一種以利潤為中心，最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現零庫存、零浪費、零不良、零故障、零停滯、零事故的七個零的終極目標而不斷努力，是企業和個人在永無止境的改善與學習過程中獲得自我滿足的一種境界。
　   精益生產方式JIT生產出來的產品品種、數量、質量、交期能盡量滿足顧客的要求，而且采用杜絕一切人力、物力、時間、空間、管理等方面浪費的方法與手段滿足顧客對價值的需求。精益生產方式JIT要求消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。精簡產品開發設計、生產、管理、組織、質量保證中一切不產生附加價值的工作。推行生產均衡化同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費，最終實現以滿足客戶需求為中心的拉動式準時化生產方式。其目的是以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。
　　精益生產方式JIT是圍繞著最大限度利用公司的員工、協作廠商與資產的固有能力與潛力的綜合制造體系。這個體系要求形成一個解決問題的環境并對問題不斷改進改善，要求各個環節都是最卓越的，而這些環節打破了傳統的職能界限。

與大批量生產方式相比，日本所采用的精益生產方式JIT的優越性主要表現在以下幾個方面：
　　1、產品開發、生產系統及工廠的其它部門所需人力資源，最低能減至大批量生產方式下的1/2；
　　2、新產品開發周期最低可減至l／2或2/3；
　　3、生產過程的在制品庫存最低可減至1／10；
　　4、工廠占用空間最低可減至1/2；
　　5、成品庫存最低可減至1/4；
　　6、產品質量可提高3倍。

精益生產方式JIT是徹底地追求生產的合理性、高效性，能夠靈活地生產適應各種需求的高質量產品的生產技術和管理技術。其基本原理和諸多方法，對制造業具有積極的意義；其關于生產計劃和控制以及庫存管理的基本思想，對豐富和發展現代生產管理理論具有重要的作用。

精益生產方式JIT的主要特征表現為：
　　(1)、高品質--全員控制零缺陷、尋找、糾正和解決問題；
　　(2)、高柔性--多品種、小批量、一個流；
　　(3)、投放市場時間--把開發時間減至最小；
　　(4)、產品多元化--縮短產品周期、減小規模效益影響；
　　(5)、高效率--提高生產效率、減少效率浪費；
　　(6)、適應性強--標準尺寸總成、協調合作；
　　(7)、善于學習—建立學習型組織，在持續改進的過程中主動思考全員提高，在改進的過程中培養員工有效思考的能力，不斷改善，永無止境，追求完美。
　　由于科學技術的發展、生產力的進步，以及大批量生產方式的不斷發展和完善，精益生產方式JIT才有可能發揮作用。對于發展中國家來說，精益生產方式

JIT無需大量投資，便可將生產制造技術迅速提高到世界級水平，對中國也適用。  精益生產方式JIT認為，生產活動的真正起因是用戶！大批量生產方式的成就，在于其極為強調滿足制造和設計過程的要求，從而把用戶放在次要地位，用戶和制造者的關系也未能得到足夠的重視。
　　用戶關系受到重視，是現代市場發展成熟、競爭異常激烈的結果。在非常成熟的市場競爭環境下，各企業產品在性能、質量成本等方面已經相差無幾，競爭體現在交貨時間、售后服務等項工作上，如何抓住用戶，是各生產廠家關心的主要內容。而且，互聯網的發展，進一步促使技術、價格、市場等構成成品的基本因素透明化，不同企業的同類成品之間的綜合差距很小，服務、客戶政策成為企業有特色競爭的重要基礎。
　　　　
       五、精益生產方式JIT管理方法上的特點：
　　1、拉動式(pull)準時化生產 (JIT)
　 （1）、以最終用戶的需求為生產起點。
　 （2）、強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。　　 

（3）、組織生產運作是依靠看板（Kanban）進行。即由看板傳遞工序間需求信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。
　 （4）、生產中的節拍可由人工干預、控制，保證生產中的物流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后工序供應的準時化）。
　 （5）、采用拉動式生產，最終生產計劃與調度計劃只下達給最后一道工序，通過最終需求拉動前面工序直至供應系統，強調物流與信息流的高度協調。
　　 2、全面質量管理
　   （1）、強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由過程質量管理來保證最終質量。　

（2）、生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，保證及時發現質量問題。
　   （3）、如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。
　  （4）、對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，高度協作，盡快解決。
　　3、團隊工作法（Teamwork）
     （1）、每位員工在工作中不僅僅是執行上級的命令，更重要的是積極參與，起到決策與輔助決策的作用。
　 （2）、組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。
　 （3）、團隊成員強調一專多能，要求熟悉團隊內其它工作人員的工作，保證工作協調順利進行。
　 （4）、團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。
　 （5）、團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。
　 （6）、團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。
       4、并行工程（Concurrent Engineering）
　　（1）、在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、產品設計與最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。
　　（2）、各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。
　　（3）、依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。

六、精益生產方式JIT與大批量生產方式管理思想的比較
　　精益生產方式JIT作為一種在實踐中取得成功、從環境到管理目標都是全新的管理思想，并非簡單地應用了新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系。因此精益生產方式JIT自身就是一個自治的系統。
　　1、優化范圍不同
　　大批量生產方式源于美國，是基于美國的企業間關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。
　　精益生產方式JIT則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，將整個生產系統作為優化目標。一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應。
　　2、對待庫存的態度不同
　　大批量生產方式的庫存管理強調"庫存是必要的惡物"。
　　精益生產方式JIT的庫存管理強調"庫存是萬惡之源"。
　　精益生產方式JIT將生產中的一切庫存視為"浪費"，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的"浪費"。基于此，精益生產方式JIT提出了"消滅一切浪費"的口號，追求零浪費的目標。
　　3、業務控制觀不同
　　傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的雇傭關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。
　　精益生產方式JIT源于日本，認為員工是企業的主人，對員工充分尊重、信任、包容、充分發揮員工的創造性與主觀能動性；以QC小組活動為主線，鼓勵員工充分參與到效率、質量、浪費消除、降低成本等方面改善中去。強調一專多能相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作），消滅業務中的"浪費"。　　 

4、質量觀不同
傳統的生產方式將一定量的廢次品看成生產中的必然結果。精益生產方

式JIT基于產品設計、生產流程設計、防錯措施應用、組織分權與協作，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，以單件流動方式保證產品質量自檢、互檢的可靠性，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致質量問題產生的原因并非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來"消除一切次品所帶來的浪費"，追求全面質量管理、零不良和零缺陷。

二戰后的日本產品是假冒偽劣的代名詞,通過質量立國戰略，包括戴明在日本的質量實踐，以及吸收世界先進（主要功能來源于美國）的質量管理理念，如休哈特的控制圖SPC理論與實踐、克勞士比質量零缺陷管理等，，短短30年的奮勇發圖強，日本產品超越美國、歐洲，成為高質量產品的象征，也成為世界各國爭先學習的榜樣。日本、迎頭趕超后的美國、歐洲、韓國、臺灣、香港等國家和地區的產品質量演繹史表明，當產品生長出高質量的翅膀，丑小鴨完全可以成為白天鵝；產品穿上象征高質量的水晶鞋，灰姑娘也完全可以成為白雪公主。
　　5、對人的態度不同
　　大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的"設備"。精益生產方式JIT則強調個人對生產過程的干預，以聞名世界的QC小組活動的方式盡力發揮基層和每個人的主觀能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的主人，而非機器。高度精益化的日本企業，員工的參與度、出勤率、忠誠度、成就感、使命感遠遠優于非完全精益化的美國、歐洲等國家和地區的企業，在此基礎上員工所創造的價值和財富也是世界其他國家和地區無法倫比的。

七、精益生產方式JIT與工業工程IE
　　工業工程IE(Industrial Engineering)是對人員、物料、設備、工作方法和信息所組成的集成系統進行設計、改善的一門科學。IE是實現精益生產方式JIT的工程基礎，是精益生產方式JIT的重要組成部分。
　　日本企業在推行精益生產方式JIT時，運用工業工程IE中大量的作業研究、動作研究、時間研究技術，使精益生產方式JIT始終站在科學的基礎上，因此生機勃勃、卓有成效。日本企業在運用IE方面極富創造性并卓有成效，使得精益生產方式JIT不僅帶來了生產組織方式的質變，而且帶來了產品開發、質量控制、內外協作管理、與用戶關系等一連串帶根本性的企業組織體制、管理體制方面的重大變化和企業經營價值觀的重大改變，其中最受影響的還包括日本企業的企業文化。豐田汽車公司生產調查部部長中山清孝認為，豐田生產方式（JIT）就是IE在企業中的應用。
　　日本從美國引進IE，經過半個世紀發展，形成富有日本特色的IE，即把IE與管理實踐緊密結合，強調現場管理優化。我國企業在實施推進精益生產方式JIT的過程中，應該結合現場IE分析，從IE分析及其普及推廣入手，進而實現拉動式準時化生產。

八、精益生產方式JIT與KPI（關鍵績效指標目標管理）

關鍵績效指標KPI是為達成目標（MBO）而制訂行動方案，確實執行于執行過程中訂定過程指標，指標于特定期間可以看出各部門、個人工作過程之工作成績，以評價部門或個人之過程績效指標。實施精益生產要求企業必須時刻關注員工的能力是否有所提高，在管理流程和操作方面是否日益精湛，是否所有的成員都關注目標完成情況并不斷改進。推行精益生產并建立有效評估體系，以有效衡量精益實施效果，做到獎優罰劣，工作業績與職務升遷與收入掛鉤。如正泰集團針對性的制訂了各個崗位的操作技能標準，鼓勵員工主動挖掘生產流程、管理架構、員工能力等方面存在的問題，并倡導員工自主地、有創造性地提出問題的解決方案。配合業績管理標準的制定，正泰集團還提出了“讓更多的員工成為百萬富翁乃至千萬富翁”的口號，每年拿出利潤的10%獎勵管理人員，拿出新產品一次性直接經濟效益的5%～10%獎勵技術人員。同時，正泰集團規定，完不成當年經營績效指標的，按照與目標差距的百分比扣減相關人員的績效獎金，直至為零；同樣對于未能按要求完成技術項目的，按照差距大小扣減相應項目獎金，直至為零。此舉有效推動了精益生產的深入發展，提高了全體員工的主觀能動性與執行能力，保證了精益生產的持續成功進行。

九、精益生產方式JIT在中國應用的趨勢
　　長期以來，由于傳統的計劃經濟體制和在這種僵化體制下的工業生產方式忽視了效率、效益，致使企業乃至整個國民經濟的運行效率和效益低下。20世紀80年代以來，中國工業體制隨著改革開放發生了根本變化，新的管理思想及管理方法開始進入中國工業領域。中國精益生產的探索與實踐起源于長春第一汽車集團公司。1978年，派出以廠長為首的專家小組去日本考察學習，1981年，大野耐一到一汽授課，80年代中期開始推行精益生產，取得豐厚成果。

20 世紀90 年代中期以來，我國學術界與生產企業對從美國“ 轉口” 的豐田生產方式（TPS）充滿熱情和希望，掀起了學習、研究與實施精益生產的熱潮。上海汽車工業總公司近年來推行以精益生產方式JIT為主要內容的"危機管理"，桑塔納轎車生產成本連年下降5％，勞動生產率連年提高5％。中國二汽在變速箱廠推行精益生產方式JIT一年，產量比原設計能力翻一番，流動資金和生產工人減少50％，勞動生產率提高1倍。一汽變速箱廠推行精益生產方式JIT，半年中產值增長44.3％，全員勞動生產率增長37％，人均創利增長25.1％。

正泰集團推行精益生產自2006 年2 月份在配電電器一公司試點推動至今，取得了顯著的成果。NM1 車間實施了9 條精益線生產，生產周期平均減少96.7％，在制品庫存平均減少96.1％，操作員工平均每線減少25.9%，人均產量每線平均提高34.6% ， 產品品質不良率平均降低39.3％，節約生產場地400 多平方米。2007 年9 月底完成DZ15 七條精益生產線組建，使每條線由原26 人減少為23 人，生產周期由4 天縮短至20 分鐘，在制品由1.3 萬臺減少為453 臺，生產效率每人每小時多生產8 臺，節約了生產場地306 平方米，將DZ15 原來三個分散的倉庫調整為兩個集中倉庫，減少了運輸環節。2007 年9 月-12 月完成了NL18兩條精益生產線的改造，每條線由原23.5 人減少為21 人，生產周期由1.5 天縮短至20 分鐘，在制品由4000 臺減少為80 臺， 生產效率每人每小時多生產4臺，節約了生產場地40 平方米。2008 年3 月底完成DZ20、DZ20L、NM10 產品16 條精益線的并線，將原先裝配、校驗、包裝多段孤島式作業形成一個流，騰出近600 平方米的場地以及新增6 條新的生產流水線。

主要經驗：推行精益生產是振興必由之路；領導干部必須親自帶頭；精益生產與企業改造、改制、改組密切結合；推行精益生產必須帶動全體職工的積極性。

20世紀90年代，精益生產在許多國內的日資、中日合資、美資企業中全面實施，如理光、松下、佳能等，精益生產在中國傳播開來。國內一些優秀企業包括央企、國企、民企、逐漸開始推行精益生產，如寶鋼、東風汽車、美的、康佳、三一重工等。綜合來看國內企業精益活動的開展程度：私企不如合資、合資不如外企、國企不如私企。

十、阻礙企業精益生產實施的障礙因素分析

（一） 對精益生產認識上的誤區

1．實施精益生產需要有較大的投資，因此，只適合在大企業中應用，并不適合中小企業。

2．精益生產只適合在特定行業應用，并不適合我們企業。

3．精益生產起源于日本，并不適合我們國情。

4．精益生產只是一項技術，只要花錢就可以學過來。

（二） 員工對精益改革的抵觸情緒較強

精益生產的實施作為企業一項重大的變革，必然會面臨來自兩個方面的阻力。一方面是來自企業內部人的阻力，比如不好的個人習慣、個人的不安全感以及一些人的患得患失。例如，5S 活動是實施精益生產的前提與基礎，它要求工人在日常工作中不僅需要維持正常的生產運行，還要保持個人、設備和車間的清潔，并不斷提高個人素養。這些都會打破以往的個人習慣，使員工產生不安全感和抵觸情緒。另一方面，來自組織方面的阻力。精益生產中的團隊工作方式，員工參與拉動式生產方式都是對企業原有職權體系、管理思想和管理方式的徹底改變。

（三） 實踐中生搬硬套

精益生產是以日本豐田公司的管理模式為基礎逐漸發展完善起來的，其中某些技術與方法是根據豐田公司的特定環境所創立的，具有一定的社會經濟和文化背景。調查中發現，許多中小企業在應用精益生產時，沒有深入了解精益生產的背景及其特定環境，而是生搬硬套或是孤立地應用其中的某一項技術，使精益生產的推廣應用只是流于形式，不僅不能起到預期的效果，反而產生了負效應。

（四）未有效建立績效評估體系

實施推行精益生產，未有效建立企業部門與個人績效評估體系，推行精益生產成敗收益未與員工利益掛鉤，員工主觀能動作用未充分調動，員工執行能力大打折扣，員工對精益生產有抵觸情緒。

十一、制造企業實施精益生產的必要性分析

在全球經濟不景氣及中國經濟增速下滑的大背景下，企業應該拋棄惶恐、不安、浮噪、等待心態，積極應對，主動做好相關工作，臥薪嘗膽，抓住難得的內部修煉時機以促使企業的發展進步與管理升級。首先對企業長久發展以來積累的成功經驗與核心優勢，加以整理、完善、建全；另外要從企業戰略層面引進先進的管理模式、人力資源以刺激企業的活力并保持前進的心態和步伐，原來沒有選擇精益生產之路或精益生產不完善的制造型企業，目前及長遠情況下選擇精益生產之路，完善配套合理的績效考核體系，無疑是制造企業實現企業管理進步或管理升級的不二選擇，以增強市場競爭能力和可持續發展能力，較好解決企業目前面臨的問題和困境的致勝法寶；最終兼容并蓄，兼好蓄優，以充足的準備與核心優勢的成功鍛造來面對市場的轉機，在新一輪的競爭中獲取先機，處于不敗之地，最終實現企業基業長青、長續經營的愿景目標，也是中國企業成為世界級企業的必經之路。