導讀：順豐，中國民營快遞公司巨頭。這家公司即將迎來20周年慶，但外界仍對它知之甚少。

　　它從不打廣告，不打算上市，不打算引入戰略投資……與它 150億(2011年數據)銷售額這一數據相比，這無疑是一家另類低調的企業。

　　不過，這家低調企業的掌門人王衛，卻是“電商教父”馬云最佩服的人。因為快遞，遠不是收貨、發貨這么簡單。

　　”壟斷“通港快件

　　王衛有一句名言：順豐的一線收派員“才是最可愛的人”。因為他也是收派員出身，做過“背包客”。

　　1971年，王衛出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學的老師。7歲時，王衛和家人遷往香港。高中畢業后，他不再讀書，到順德做起了印染。

　　上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡影響，香港8萬多家制造工廠移到內地，其中珠三角就占了5萬多家，香港與珠三角之間的信件、貨運業務量開始暴增。一開始，王衛受人之托，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，用拉桿箱也裝不下的時候，他意識到這是一個商機。

　　1993年3月26日，王衛拿著跟父親借的10萬元錢，在順德注冊了順豐速運，一個只有6個人的公司。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業運送信件到珠三角。王衛和員工們早出晚歸用背包和拉桿箱運貨，被稱為“水貨佬”。

　　“別人70塊一件貨，順豐收40塊”，王衛“割價搶灘”的策略吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。

　　由于市場需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當時，順豐每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業內稱之為“老鼠會”。

　　在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛幾乎壟斷了所有的通港快件。據悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%均屬于順豐的業務。香港回歸時，海關甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛，不過26歲。

　　強勢收權抓住非典契機

　　1999年，王衛已淡出公司日常運營管理。但在接到一通投訴電話后，他展開了順豐歷史上的最大改變。

　　原來，加盟模式推廣后，出于利益驅使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業務當上了“土霸王”。王衛開始強勢收權。王衛曾 說：“順豐提出差異化經營后，承包網點收回直營便遇到了很多麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”當時，曾一度傳言有可能 讓王衛付出生命的代價，時至今日，王衛走到哪里，總有幾位隨行的保鏢跟從。

　　2002年，王衛收權成功，順豐從加盟制轉為直營制，并在深圳設立總部，將自身定位于國內高端快遞。一年后，非典爆發，人們都不敢出門，順豐迎來轉折性的發展契機。

　　疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下包機5架的協議，第一個將民營快遞業帶上天空，為順豐的“快”奠定江湖地位。

　　此時，順豐的經營思路也開始奠定。王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的客戶被鎖定為唯一目標，1kg內收不超過20元的郵費。由于堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的“肥”訂單。

　　2009年底，民航總局發布了一條不起眼的公告，宣布順豐航空正式獲準運營。順豐申請建立航空公司并一次性購買兩架屬于自己的飛機這也是中國民營快遞企業第一次擁有自己的飛機。

　　2011年，這家公司的銷售額已經達到150億元，擁有15萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。

　　20年的發展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成了順豐成功的三駕馬車。

　　計件+晉升管理15萬人

　　事 實上，順豐發展到今天的獨有秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。其收派員的基本 工資并不高，但收入全部根據工作業績提成，每個月的收入都是可以預期的，并非常穩定。在順豐，每個快遞員都是自己的老板，因為他們的報酬全系于勤奮以及客 戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

　　原宅急送總裁陳平說：“順豐的收派員和企業是分配關系，不是勞務上下級關系。這就是王衛聰明的地方，當年收權，他沒有全收。當時是加盟老板不聽話，他把老板收了，老板底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。”

　　一 名在順豐工作5年的司機告訴記者，今年他剛通過晉升機制成為一名真正的管理人員，順豐最令他敬佩的是兩點：一是對員工負責，除了保證收入，還給員工的家屬 各項補貼和福利;另外，順豐會給員工提供學習的機會，員工可以通過內部的晉升機制不斷升職。據說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

　　最有錢的工作狂

　　在順豐優選的前總裁劉淼看來，王衛是他見過的最有錢的工作狂，這多半源于王衛創業初期保留下來的職業習慣。20年來，他每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發快遞。有高管說王衛是那種很有危機感的人，三個月沒有創新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。

　　大多數跟隨王衛的高管們都評價王衛是一個很“規矩”的人。在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛是個責任感很強的人：“他想做事，他辦企業的根本目的不是掙錢。”也因此，王衛多次拒絕了聯邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。

　　在 徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業化的發展環境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數快遞企業都紛紛轉型力求賺快錢時，只有王衛在埋頭研究如何能夠 更加專業化、標準化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。這種專業化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標準化的大量投 入，順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

　　這些年，王衛十分低調，接受媒體采訪的次數屈指可數，網上也極難找其照片。就連順豐的企業內刊《溝通》也從未出現過這位掌門人的面孔。

　　王衛還是個十分堅持自我的人。在前兩年金融危機最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內部講話里，還是在公開的會議場合，王衛經常強調“收派員才是順豐最可愛的人”。

　　此外，順豐成本高昂，王衛卻對PE、VC的機構投資視而不見。行業里有這樣一個傳聞，“有VC想給王衛融資，但王衛始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費價碼，50萬只為和王衛吃個飯”。包括花旗銀行在內的很多美國投資商也在找尋王衛，付給咨詢公司的傭金為1000萬美元。

　　巴槍背后的“快訣竅”

　　每個順豐收派員，都有一個巴槍。這玩意兒看起來有點酷，黑色的，像個PDA。用紅色按鍵打開之后，屏幕上會有17項菜單。快件一旦開始遞送，每個環節的工作人員都需要用巴槍掃描快件上的條形碼，以便系統和消費者隨時跟蹤。此外，它還有運費結算，查詢收派件范圍和拍照功能。

　　外資快遞公司早在2000年左右就已經實現了巴槍管理。順豐2003年左右開始引進巴槍，開始是從韓國進口，每臺7000多元，重達2公斤。后來，順豐自己的IT研發部門不斷升級產品，如今已是第四代，價值3000多元。

　　為 了確保一線收派員能在1小時內到達所屬區域內任何地點，順豐規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑，比如二線城市市區的 服務半徑一般是7公里。也就是說，按照最優拓撲結構，結合街區的房租成本，進行合理選址。有些CBD區域的點部布局稍微密集，而在郊區則可能遠遠大于7公 里的服務半徑。

　　除了點部的分布要滿足“1小時交通圈”要求，在上一級中轉站，也按照時效要求，設置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區部，也就是說同一個電話區號范圍內，能做到4小時到達。

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順豐模式——服務營銷成就快遞霸主

　　營銷人應當將自己的腳穿在消費者的鞋子里，推出的產品和服務要從消費者出發，以關注消費者需求以及滿足這種需求為營銷源泉。百度的營銷模式為營銷人所推崇，用戶只能看到一個極其簡單的對話框，僅需輸入自己需要的內容，很快可以找到需要的東西，給用戶最為簡單、最傻瓜化的操作方法和思路，而把大量的困難和工作留給管理后臺。客戶不問出處，只在乎自身使用此產品的感覺。快遞行業與百度模式多有雷同，將簡單留給客戶，把復雜的管理過程留在公司端，將自身最完美一面展示給客戶。

　　快遞市場進入“春秋戰國”時代

　　伴隨著國內經濟的飛速發展，社會大分工的細化，快遞行業得到長足發展，面對國內龐大的市場需求，由于這個市場沒有什么門檻，政策監管缺失，是典型的低成本運作行業，常常見到快遞公司的辦事處是城市的偏僻地帶，因為租金便宜。成立速遞公司幾乎不需要擔心是否能接到訂單，因為市場需求擺在那里，所以一時間，速遞業務井噴式增長，諸多“諸侯“趕上了這個新興行業的起步良機。宅急送、申通和順豐就是在這個時期成長起來的。盡管各自經營模式不同，但巨大的市場給它們提供了足夠的發揮空間，這幾家公司后來也成為國內快遞業分據天下的"諸侯"企業之一。

　　與此同時，國外速遞集團企業也紛紛踏著鐵蹄強勢進攻國內市場，聯邦、DHL、UPS等跨國快遞大舉揮師進軍中國市場。

　　20世紀末，國內快遞市場已經是魚龍混雜、群雄紛爭的階段，時事必然造英雄，往往在市場競爭不成熟的環境里，才存在著大量成功的機會。市場的混亂是企業不可多得的外部資源，因為外部競爭的不充分，給每個品牌的機會是對等的，成功就在于誰最先理解行業特性，最快反應去執行。

　　大部分品牌開始注重渠道拓展，大量發展加盟，短短幾年間，各個品牌幾乎不費太大力氣，已在市場上建立起自己的網絡資源，宅急送在2000年后發展了非常多的加盟，網點遍布中國300多個城市和地區，網絡優勢凸顯，對于快遞行業而言，掌握大量網絡資源無異于增加一個“取水源”，所謂“得渠道者得天下”在快遞行業表現的最為明顯。

　　快遞行業是一個供不應求的市場，對于已經形成網絡的企業來說，問題不在于如何開拓市場，而是如何維護和提升服務。有位行業人士做了一個形象的描述，說快遞市場就好比一個人在自家碗里的肉都吃不完的時候，是不會算計著去別人的碗里搶菜的。

　　正是在這樣的競爭局面下，快遞行業正在制造者一個個神奇的品牌神話，各品牌逐漸在市場中表現出自身品牌特色，最為另類的當屬民營速遞業的標桿企業-------順豐快遞。

　　20元快遞成就60億的公司？

　　據一位行業人士估計，2009年順豐快遞的全球營業額突破60億，這個數字足以讓國內速遞行業為之一振，作為一個民營速遞企業，具備了足夠資本與中國郵政EMS相抗衡。順豐的一位高層甚至說過：聯邦快遞？好像沒有想象中那么厲害。其市場信心可見一斑。

　　盡管對順豐業績這個數據存在很多質疑，但對于行業而言，順豐絕對屬于一個另類。因為他們最多只是在電話里聽到過順豐接線員的聲音。順豐遞送人員開自己的摩托車送貨，業績可觀的會開著小車去收發信件，他們很少與同行打交道，也從來不做廣告，低調的順豐人和其掌舵人一樣的低調，從來沒有接受過一次采訪，面對中央電視臺也一口回絕，甚至很少有人知道他的樣子。

　　作為第三產業的服務行業，快遞業是技術含量極低的行業，而對服務質量的要求卻是異常的高，重視服務營銷者就能取勝，而順豐快遞正以卓越的服務營銷順風順水的侵蝕著快遞市場，令中國郵政EMS這個國字號以及DHL這幫“跨國軍”也不得不“順”眼想看。

　　永遠多做一點點

　　順豐速度-----就是快一點

　　有過發快遞經歷的都知道，哪個快遞公司速度最快？是順豐，為實現一流的快遞速度，順豐付出著不同一般的努力。順豐是國內第一家也是目前唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業。

　　這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過空中航線的運輸方式，順豐實現了全天候，全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且價格對一般消費者來說也足以接受，多次提價之后，1KG以內的快件也只有20元，對于眾多需要快捷的發件人來說，寧愿多花那么一點點的費用，帶來自己更多滿意。

　　憑借革命性的服務，一流的服務效率，卓越的服務質量，自2003年開始，順豐的快件量每年增速都在50％左右，規模優勢凸顯，邊際成本降低，抵銷了包機增加的成本。這種良性循環，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。

　　在這同飛一般的速度下，順豐人在內部進行著長期而堅持的自我變革。

　　幾乎不需要任何媒介的宣傳推廣，低調的順豐就順利實現了“快速”這一獨特品牌訴求（USP），靠的是強大的ERP信息高效處理，及順豐人一流的作業效率，標準的客戶服務流程，在各快遞品牌均在大力推廣“快捷”優勢的激烈競爭中，順豐卻用行動傳遞給客戶信息------順豐，就是快一點。

　　順豐服務-----做到更好一點

　　在討論服務質量時，很多是偏感性的，無法界定，因服務產品本身具有如下幾大特點：

　　1、無形性，是一種摸不著，看不見，聞不到的產品。客戶在購買之前，對服務只能通過口碑和自身感受完成。

　　2、不可分割性，客戶感知服務是在過程中完成，和服務提供者是同步進行和完成的，是雙向的。

　　3、服務標準是可變不易控的。盡管每個做服務的企業和單位均強調自身在服務過程中是采取的標準化作業，但在實際過程中，服務標準與服務者本身素質、服務時狀態、個人習慣等有著極大的關系，是存在差異性的，并且不可控。

　　服務營銷真正執行到位是有難度的，因為存在很多不可控，對于快遞行業更加如此，投遞收件人長期在外收件取件，是缺乏過程管理和現場管理的，總部提供了標準的作業流程，但卻不能保證提供的服務都是統一的，只能盡量控制。

　　順豐首先想到用高薪來規范業務人員的行為。

　　據順豐一位內部員工稱，他們工資相對行業內其他快遞公司要高出很多，一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，已經做的很拼命了，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬也不算高，所以經常能看到順豐的收取件的員工是開著自己的小車來的，管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創業之初的有功之臣跟不上發展了，順豐老總從來不會掃地出門，而是高薪奉養起來，因為這種感恩，反而留住了更多優秀人才。

　　其次是嚴格的管理和激勵制度，順豐的管理制度是及其嚴格的，考評制度顯得非常苛刻。

　　順豐人對個人形象的高度重視，人員著裝形象規范統一，工具統一，服務口徑的統一。乍一看是很簡單的，因為很多企業都能做得到，在寫字樓上下班的人常常能看到著裝精神的黑色“SFEXPRESS”的小伙走動，他們非常的忙碌，但始終堅持維護順豐形象，無論從著裝形象還是言談舉止，無不滲透出順豐高效規范的服務管理。

　　在工作時間上，順豐是24小時收發快件，而競爭對手，諸如EMS這種大牌，下午5點就早早收班。

　　在到達收件人城市后，順豐人總是不厭其煩的聯系收件人，直到領到快件為止，這種精神難能可貴。更可貴的一點，收件人拿到信件，順豐的第一句話就是：您先確認一下您的快件有無問題，然后在收件單上簽字。顯示出順豐對客戶的尊重和關注，這個溫馨提示，許多客戶因此而大為感動。

　　客戶簽完字后，當其他快遞公司為下一個快件投遞時，順豐人花了5分鐘時間又多做了一點：第一時間記錄收件時間、收件人，并迅速以短信平臺發送至寄件人手機號碼。寄件人一方面知悉了快件的抵達，同時知道對方收件人。這一點點的工作量，但國內幾千家快遞企業也僅有順豐一家堅持這么操作，日積月累，順豐在顧客心中的服務口碑遙遙領先。

　　順豐價格-----不止貴一點點

　　提到快遞價格，沒有哪個比順豐更高的了，順豐價格一直維持堅挺。1KG內即20元，還是起步價，無論是個人還是團購，從不還價。堅持走高端精品路線，面對市場競爭的日益嚴峻，群雄爭霸，紛紛以低價策略以獲取市場份額的時候，唯有順豐不走價格戰，堅持高價路線，走自己的路，讓別人無路可走。

　　品牌企業都希望自己占領高端市場，因為那樣意味著更高的收入和利潤率，但當一個行業的市場細分趨勢尚不明朗時，高端消費群體往往也意味著“小眾市場”，運營高端市場對企業的核心競爭力是極大的考驗，要對企業自身內部和外部資源的深度整合。

　　順豐還是采取了撇脂定價，專做高端，撇脂定價策略在市場經濟競爭激烈化，信息化的今天已經難以實現，要達到預期利潤存在于兩種市場競爭環境：

　　1、產業處于市場導入期，市場認知階段的產品和行業往往是能夠最大限度保持較高利潤的，因為競爭少，技術、產品等各方面的不成熟，隨著市場逐步發展，技術工藝的革新，成本的降低，競爭者的加入，導致利潤逐漸縮小。

　　2、產品和服務是差異化的，邁克爾。波特的產業競爭學的三大競爭戰略中提到的第一點即是差異化原則，什么產品和服務最好賣？利潤最高？回答是一致的，人無我有的產品，這是完全沒有競爭的。

　　順豐之所以能夠實現撇脂定價策略，是服務差異化的結果，堅持只做只做小件，不做重貨。在大方向確定的前提下，順豐細分設計了自己的產品價格體系，不做跨國公司的高端路線，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為目標消費群。服務產品的設計也非常簡單，1KG內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯網，36小時到達。除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產品定位一直沒有任何改變。這些貌似簡單的服務承諾，卻在行業內是絕對的領先。

　　日本索尼公司的發展戰略一直沒有采用降價策略這一方法，他們認為通過技術革新，管理創新可以提高自身在市場上的競爭力，而絕不采取降價策略。順豐快遞一直通過完善自身內部管理，終端服務，通過導入信息管理系統及標準作業流程實現價值的放大，長期的價格堅挺，沒有影響順豐業務的拓展，反而維護了品牌高度，造就了這個叱咤快遞市場的一流品牌。

　　順豐的定價策略再次警醒著中國的傳統行業，尤其IT，家電行業，特別的需要通過技術升級、研發及服務創新來提升自己的核心競爭力，而不是單純去通過價格戰去獲得短期的產量，一味的降價無異于飲鴆止渴，竭澤而漁，是目光短淺的行為。

　　順豐的明天更美好？

　　直營渠道的喜與悲

　　為了向客戶提供更便捷、更安全的服務，順豐速運網絡全部采用自建、自營的方式。經過十幾年的發展，順豐已經擁有6萬多名員工，30多家一級分公司，2000多個自建的營業網點，覆蓋全國約100多個城市和地區。

　　相比起EMS、宅急送甚至二線品牌天天、圓通等品牌，順豐的服務網點確實少了一些，很多異地商務人士發快件第一都找順豐快遞，但苦于順豐在很多城市尚未設立網點，順豐潛力尚且巨大，更多內地市場還是處女地，尚未開發。

　　這其實與順豐設計的渠道體系有密切關系，現如今，連鎖加盟業態在國內遍地開花，在“得渠道者得天下”的理論指導下，諸多快遞品牌均選擇了自營 加盟的發展形式，進行了卓有成效的“圈地運動”，從而實現更多網點聯合，整合內部資源，更好服務客戶。

　　早期的順豐也采取了這種模式，發展了一批合作商，但是問題很快暴露出來：服務人員服務不規范、著裝不統一，很多網點老總都對自身形象極不重視；網點之間推諉現象嚴重；服務態度惡劣…，…

　　為了加強服務終端的可控性，實現效率和服務質量最優化，順豐自2000年起，展開了聲勢浩大的收權運動，將網點全部收歸直營。

　　這種所謂"直營"，即所有收派員都由順豐總部統一管理，總部控制了路由與客服，也就等于控制了貨物流向。順豐總部客服統一對收派員進行客戶分配，也保證了客戶的留存及對公司的忠誠度。這種模式極大保障了公司對服務人員的可控性，即把“人”的形象和服務也標準化；同時順豐給所有業務人員統一配備電子掃描器，培訓統一服務模式，公平競爭的機會，使得業務員這個代表市場層面的主力軍被牢牢穩固在組織基層。

　　直營模式也很快出現問題，表現在：

　　直營投入是巨大的，完全的直營模式不僅加大了投入，同時加大了風險，一旦公司的資金鏈產生問題，擴張網點的機會就將被擱淺就會受到極大影響。直營模式下，所有網點營業管理模式均為總部提供，成功模式可以復制，但一旦總公司方面有半點戰略性失誤，很可能造成全盤皆輸的慘局。

　　在直營模式下，順豐與員工之間是赤裸裸的利益關系，所以與其他快遞公司相比，順豐的考評制度顯得非常苛刻，很多情況下，員工與公司的利益沖突勢不可免。一方面員工對順豐強勢品牌的運營高度認可，另一方面員工不得不面對這些讓他們極其厭惡的處罰條款，沒有更多歸屬感。

　　賠付漏洞--保價存在于少數城市

　　順豐就是如此的另類，不做單件5000元以上的貨物，也不做保價服務。沒有保價，貨物一旦出了問題，賠付就成了問題。

　　盡管順豐已經在全國很多地區開通了保價服務，但僅限于華南部分省份，全國市場還無法完全做到。意味著要享受這個其他快遞公司都能提供的服務在順豐”目前暫時還沒有”。

　　打開順豐賠付的網頁，大多數的顧客對順豐的賠付都持不滿意態度，由于沒有保價服務，許多網友稱他們丟掉的貨物賠償只有快遞費的幾倍，這對丟失丟失貨物的顧客是極不公平的。

　　順豐賠付原則也是負責任的，只要客戶拿出丟失貨物的單據，順豐公司就會按照其相應價值進行賠償，也賠過價值幾千的物品，或者直接賠付一樣的產品，順豐就曾賠付過幾千的手機。在國家郵政局規定的《快遞服務》中明文規定：不保價就“按包裹實際損失的價值進行賠償但最高不超過本次運費5倍”，順豐賠付丟失物品顯然比這一點更能讓顧客滿意，同時也讓自己損失最小。

　　如何讓每個客戶滿意并感動，順豐還有很多路要走。

　　人才流失及缺失----22萬工牌的背后

　　順豐一線員工的流失率為何這么大？？？順豐現在有近6萬名員工，工號是挨著排的，內部人士稱，到目前已經排到220000了，這個數字相當于4個順豐公司員工的總和，每年的員工流失都在萬人左右，聽起來不可思議，流失率到底為什么這么大？

　　順豐的“罰點”制度給每個一線人員心理巨大壓力，市區派件上午10點前必須派完。派不完就是超時派件，順豐的派件就是嚴格和時間賽跑，搶時間點，超時派件是要被罰款的，所以每個順豐人每天都異常忙碌，不斷收發

　　由于接收快遞是實行的分配制和片區制，帶來了管理問題，出現業務人員收入的不均，盡管有足夠的精力去完成收發取件，但客服經理分配制會導致工作量的不飽和，由此帶來收入的不均。

　　諸多流失的一線員工離開之后都會常常舒一口氣，感嘆在順豐不是人過的日子，每天都異常的忙碌，心理壓力大，完全是機械化的工作模式。

　　相信沒有哪個品牌的員工流失會有如此夸張了，然而更為可怕的是人才整體素質急需提升，據行業人士分析，快遞行業整體人才匱乏，擁有本科以上學歷的相對其他行業而言微不足道，而市場一線人員以高中以下學歷居多，這種局面更加大了總部管理難度，基層管理者，終端一線人員大都如此，順豐內部員工甚至都認為基層主管“素質需要提高”，一線人員素質亟待提升。

　　盡管如此，順豐已經穩占國內民營速遞行業霸主，如能吸收更多行業優秀尖端人才，提升內部管理水平，向跨國快遞企業靠攏，相信順豐更能傲視群雄。

　　快速發展的中國市場，已經進入向第三產業快速跨進的階段，而第三產業主要集中在服務行業，誰能在未來市場中領先，決定于誰率先重視服務營銷，因為這是大勢所趨，順豐快遞正是通過服務營銷順利的樹立了在快遞行業霸主地位的典型案例，同時其服務“小眾市場”的撇脂定價策略非常值得國內企業學習和借鑒。

　　誰掌握趨勢，誰贏得未來！誰重視服務，就會是下一個領導者！