5.前端部門立項

前端部門立項列表，要經總經理及各部門負責人簽字。

策略形成正式文件后，市場部要將其傳遞給幾個重要的前端部門進行立項。其中最重要的前端部門有兩個，即企業的銷售部門以及科研部門。這兩個部門會把市場部當作客戶來對待，他們在接到策略后，會組織內部進行討論，以研究如何實施這些策略。

同時，前端部門立項之后，還要進行支出預算和分配其他資源的工作。

6.需求傳遞

前端部門根據策略及立項需求，要分別向生產部傳遞生產需求，向財務部傳遞財產需求。這兩個部門是與前端部門聯系最緊密的，前端部門要想解決問題，必須獲得這兩個部門足夠的支持。上述所有部門，分別向人力資源部傳遞人力資源需求，向行政部傳遞行政需求。需求傳遞的流轉過程，如圖1所示。

各部門在發現以往存在的問題后，提出需求的依據主要是立項的內容。同時，需要在部門內部進行調研。例如，銷售部總監會應組織各地區銷售經理提出在銷售過程中存在的各種問題，如財務報銷、財務單據的交接、儲運的質量、供應的時間等，把這些問題收集起來，將重點需要解決的問題告訴兩個部門。

有些公司把財務部門作為管控部門，這是一種錯誤的做法，會降低整個組織的效率，因為一筆錢該不該花，該怎么花，該花多少等問題應該由相關的職能部門、專業部門決定。只要不違反財務制度，財務部就應該保證供給。因此，財務部應當轉化角色，成為支持部門，真正支持前端部門的運營。

7.后端部門立項

接收到前端部門的需求后，后端兩個部門（生產部和財務部）應當針對前端部門提出的問題進行組織內部討論，討論結束后也要開始一項重要工作——立項，并進行優先級排序，把這些需求落實成為項目。比如，破損問題應該如何解決，生產部負責儲運的職能部門就要考慮如何改進對儲運的保護措施；負責物流的職能部門也要想辦法縮短運輸距離，加強搬運質量。

后端部門分析問題之后要提出解決方案，并進行簡單測試。如果測試成功，問題得到解決，便可立出關于優化升級儲運方式的項目。立項完成后，這些部門也會產生需求，一方面是對人的需求；另一方面是對周邊環境，如車輛配置、廠區、員工宿舍環境等一系列需求。此時，這一部門也需要向后端部門提出需求，即人力資源方面的需求和行政方面的需求，這些需求將傳達到人力資源部和行政部。這兩個部門的設立目的是讓各個部門都有足夠的人力資源和各種支持，包括IT技術、廠區保安、后勤等方面的支持。這兩個部門經過內部討論，也會針對前端部門的需求立項，轉化成具體的解決方案。

部門立項主要包括五次：第一次是戰略立項，第二次是前端營銷部門的立項，第三次是財務部門與生產部門的立項，第四次是人力資源部門和行政部門的立項，第五次是對常規型項目的立項。將這五類立項整合，就生成了公司的年度經營計劃草稿。每一個項目都直接對應要解決的問題。

8.年度預算

生成年度經營計劃草稿后，交給總經理，由其審閱計劃目標和成本預算問題，檢查計劃是否符合企業發展戰略對利潤的要求。如果符合，就可以定稿；如果發現預算太高，就需要進行一項很重要的工作——與各個部門進行預算討論。

預算討論的主題有兩個：第一，削減項目，去除次要項目；第二，削減預算，盡量壓縮預算，使之與企業的利潤目標靠攏。同時還要考慮，不能把所有預算都分配給項目，要留下10%至15%的機動預算，即后備資源，以免需要增加新項目。預算的壓縮可以按具體情況分配到各個項目上，如此稍微調整管理成本，可節省公司預算。

項目預算制的特點是，指導企業削減沒有意義、不該做的項目，使預算分配結構更加合理。

9.宣導

計劃一旦定稿，就進入正式簽訂程序。由各部門負責任人簽字后，總經理要向高層員工進行宣導，包括總預算、時間、各部門的項目編號等內容。

制定完年度經營計劃后，一份交給財務部，由其控制年度預算的使用；一份交給人力資源部，由其依據計劃對項目經理進行年底考核。總經理辦公室中要有備份，每一位總監也要要每人一份。

企業在制定年度經營計劃過程中，程序上會經過數次循環，形成營銷價值鏈，把公司所有部門組織起來，以客戶需求為導向，形成相互支持的內部客戶關系。生產部的上級不再是總經理，而是其前端部門銷售部；銷售部的上級不再是總經理，而是市場部門；市場部門的上級也不是總經理，而是客戶。這樣的關系真正貫徹了，以客戶為導向，以年度目標為導向，各部門相互配合，以市場為龍頭，各部門圍繞著客戶的需求和企業目標進行實施。因此，從更深層意義上看，年度經營計劃流程一旦建立起來，就在企業內真正建立起了以客戶需求為導向的企業文化，這正是企業規范化管理的重要標志。