問題一，怎樣才能保證大家齊心協(xié)力？——戰(zhàn)略圍繞客戶價(jià)值而建，而執(zhí)行是簡單的，不簡單的注定不可執(zhí)行！ 老總自述：我們公司成立不到三年，但發(fā)展迅速，連鎖店面由原來的幾家，發(fā)展到了現(xiàn)在的近１００家。隨著公司越做越大，需要高層考慮的問題也越來越多，大到市場、采購、員工，小到貨品上架等問題，每個(gè)都馬虎不得。但是面對不同的問題，公司高層各有各的看法，關(guān)注的角度都不一致，這使得公司高層越來越找不到發(fā)展方向。去年，我們下決心走出去，到江浙、北京等地走了一遭，既找榜樣，也拜訪供應(yīng)商和客戶。這一路的走訪使我深受感觸，我覺得我們找到了答案：要從客戶價(jià)值那里找到支點(diǎn)，專注重復(fù)，從去年起，我們確定了三個(gè)主題：業(yè)績是底線，人才是核心，服務(wù)是未來。這三條后來融合為兩條：培養(yǎng)服務(wù)型人才和保持業(yè)績。做到今年，我認(rèn)為業(yè)績只是結(jié)果，重要的是人才。因此，到最后這三條就只剩下了一條：培養(yǎng)服務(wù)型人才。明確這個(gè)主題后，我就在公司大肆宣講，使公司里從店長到店員的所有員工，包括總部所有的管理人員都清楚，公司的戰(zhàn)略方向就是培養(yǎng)服務(wù)型人才。誰對顧客好就提拔誰。 主題簡單化之后，每個(gè)人的工作方向感都非常強(qiáng)，服務(wù)意識也增強(qiáng)了?，F(xiàn)在，工作中大家都有了戰(zhàn)略感：什么是黑，什么是白，大家心里都很清楚。 案例分析： 沒有放棄就沒有戰(zhàn)略！鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)！當(dāng)消費(fèi)者主導(dǎo)的時(shí)候，戰(zhàn)略在客戶價(jià)值的意義上，首先意味著放棄，我們只有放棄，才能集中力量于目標(biāo)客戶群。有放棄才有重點(diǎn)，有重點(diǎn)才有專注，這就是戰(zhàn)略！而集中力量于重點(diǎn)所培養(yǎng)出的能力，就叫企業(yè)的核心競爭力！在客戶價(jià)值這類戰(zhàn)略問題上 客戶給了我們在執(zhí)行上一個(gè)非常大的啟發(fā)：為什么很多公司的戰(zhàn)略不落地？無法執(zhí)行？關(guān)鍵在于這些戰(zhàn)略本身與客戶價(jià)值無關(guān)。一旦戰(zhàn)略建立在客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，執(zhí)行就是一個(gè)非常簡單的問題了：誰讓我們的衣食父母難受砸我們的飯碗我們就要讓誰難受我們就要砸誰的飯碗！ 沒有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變！如果你強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它。 問題二，怎樣才能保證有效地執(zhí)行？ ——從定期檢查到抽檢到免檢 老總自述：影響各連鎖店業(yè)績的因素有很多，其中最重要的是消費(fèi)環(huán)境。所以，我們下了很大決心去提高服務(wù)檔次與服務(wù)水平。但下屬很聰明，我在是一個(gè)樣，在我不做檢查時(shí)，他們很可能就會(huì)跟我做表面文章。可問題是，我們公司有１００多家商店，如果他們都想做表面文章對付我，我如何應(yīng)付？為了解決這個(gè)問題，公司成立了稽查小組，由我牽頭，各部門部長和店長組成，定期到各店檢查?；榻M的每個(gè)人都帶一個(gè)表格，只記事實(shí)和數(shù)據(jù)，根據(jù)計(jì)算方法自動(dòng)生成分?jǐn)?shù)，對發(fā)現(xiàn)的問題當(dāng)場進(jìn)行說教，講完后，店長要簽字表示聽明白了。稽查組還要把一線人員的問題帶回來，然后，依據(jù)公司的獎(jiǎng)懲機(jī)制做出懲罰，并在例會(huì)上對發(fā)生問題的店長進(jìn)行通報(bào)批評。這樣做之后效果很好。但也產(chǎn)生了新問題。這么多店，分布在各個(gè)地方，管理層在路途上花的時(shí)間太多。為了解決這一問題，我改定期檢查為隨時(shí)抽查。我一個(gè)月也不一定檢查你，但檢查時(shí)，大家只有去的時(shí)候才知道去哪個(gè)店，隨機(jī)性和臨時(shí)性都很強(qiáng)。下面緊張起來了，于是各店自發(fā)成立了自檢小組，我大加鼓勵(lì)，并讓他們每周把自檢報(bào)告給我。如果哪家店一直做得好，我們實(shí)施免檢。但臨時(shí)的抽查仍然保持，并且加大了懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)力度。 案例分析： 人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你檢查的！沒有檢查就沒有執(zhí)行，這是一個(gè)真理。而檢查的依據(jù)是什么？事實(shí)與數(shù)據(jù)！客觀的數(shù)據(jù)是公平的體現(xiàn)，這就是結(jié)果的價(jià)值。當(dāng)我們越強(qiáng)調(diào)什么，就越要檢查什么。所以，在這個(gè)案例中，總裁通過檢查來發(fā)出一個(gè)信號：總裁關(guān)注什么，公司的戰(zhàn)略就是什么！這種做法說明，戰(zhàn)略不是自動(dòng)自發(fā)就可以執(zhí)行起來了，人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你檢查的。但這個(gè)案例中總經(jīng)理的做法也有可以改進(jìn)的地方。第一，要引入即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣更能增強(qiáng)執(zhí)行力，將激勵(lì)的價(jià)值體現(xiàn)在執(zhí)行之上。第二，對稽查小組也要考核，才不至于他們鬧矛盾，這樣，對執(zhí)行的效率提升會(huì)起到更大的推動(dòng)作用！ 問題三，要如何實(shí)施績效管理才能最為有效？ 首先，我們要明確，公司的戰(zhàn)略定的再偉大，都不可能直接變成公司的業(yè)績。優(yōu)秀的公司，越強(qiáng)大的公司，越關(guān)注戰(zhàn)略落地的體系和流程，業(yè)績管理體系就是保證公司的戰(zhàn)略，變成業(yè)績的一套運(yùn)營流程。今天我們做任何一件事情，都可以把它分成事前、事中、事后三個(gè)部分來做，事前，我們應(yīng)該進(jìn)行結(jié)果定義，我們應(yīng)該和我們的員工建立起一對一的責(zé)任，而且責(zé)任不是一對多的，而是一對一的。在事情的執(zhí)行當(dāng)中，我們應(yīng)該如何檢查和監(jiān)督他們執(zhí)行的效果，在事后，我們應(yīng)該如何評估和獎(jiǎng)罰。優(yōu)秀的公司，都是通過這樣的運(yùn)營流程，來讓公司變得強(qiáng)大。 事前：結(jié)果定義，一對一責(zé)任， 事中：跟蹤檢查，建立對事不對人的流程化溝通平臺。人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你檢查的。做領(lǐng)導(dǎo)就是幫助下屬進(jìn)步，檢查和監(jiān)督就是事前控制。 事后：業(yè)績評估與激勵(lì)，能者上，庸者下。建立奧普體系業(yè)績目標(biāo)導(dǎo)向的價(jià)值評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，將績效結(jié)果與薪酬直接掛鉤，績效與職業(yè)發(fā)展、晉升直接相結(jié)合。 作者簡介：蔡強(qiáng) 四季明略管理咨詢總經(jīng)理，原美國科特勒咨詢集團(tuán)副總裁 網(wǎng)址：www.fscdo.com 電話：022－84736029