數字化成熟的組織不會浪費時間抵制數字化轉型，而是擁抱并適應商業環境中的關鍵轉變。從接觸與咨詢的企業來看哪些能夠駕馭復雜不確定環境下往往有以下6個特征：

對客戶保持親密的連接，動態感知需求變化隨著IOT、社交網絡等眾多可用數據，公司可以前所未有地更加了解自己的客戶。最成功的公司不會期望客戶購買公司銷售的任何產品，而是主動預測和發現客戶的問題和愿望，并據此進行創新。由于互聯網提供的透明度，客戶可以輕松瀏覽評論和價格，數字化成熟的公司旨在提供獨特的、通常更加定制化的端到端客戶體驗。

“了解你的客戶”長期以來一直是商業口號，但即使是來自數字優先公司高管也承認，他們的組織往往只是銷售已有的產品和服務，而不是根據不斷變化的客戶需求和愿望開發新產品。真有不少企業數字化轉型忘記了以客戶為中心是數字時代成功的最關鍵特征之一，這種情況在央企或者被簡單線性業績綁架的企業更常見。

了解客戶必須成為一個動態的、持續的過程，并且正迅速成為日常經營最為重要的主流程。公司都非常清晰之道需要在 COVID-19 大流行之后重新認識他們的客戶，持續刷新客戶的痛點和愿望。一位企業家給我講，鑒于新冠的流行和經濟形式的不可預測性，他們正在構建“為客戶服務，而不是向他們銷售”新增長心智模式，并建立邁向下一個常態所需的企業與客戶的連接戰略（connection）。在咨詢項目中，我常常會極力推動企業數字化轉型中加入連接戰略。主要是構建4個數字化連接：1.與客戶的連接；2.與員工的連接；3.與上下游生態的連接；4.與社會及監督機構的連接；全球化戰略也變得更加“全球形式的本地化”，為滿足特定國家市場的需求和期望開發產品和服務的壓力越來越大。這幾年國內出海企業已經初具規模，通過數字化手段有效洞察需求，連接客戶是彎道超車的絕佳時機。

以數據為依據而非簡單數據驅動的文化，人是核心數字化成熟的組織擁抱數據，并使用它來做出更好、更快的決策。然而，數據有智能而不是決定企業的戰略與日常經營決定。數據分析很重要，但需要你需要判斷和批判性思考，最終確定路線圖。所有員工，不僅僅是數據科學家，都應該使用數據來開啟新的洞察和遠見，而不是依賴過去的經驗，簡單的路徑依賴。鑒于變化的速度，后見之明常常對手頭的任務毫無用處。

數字化成熟的公司擁有合適的技術專長（如經驗豐富的數據科學家或分析師）、數據工具（儀表板和數據可視化應用程序）和平臺（計算基礎設施和操作系統），跨越組織部門與不同系統來打通數據。

典型案例就是美的集團前后用3年連接財務、供應鏈、市場、研發等多個數據平臺，為數字化轉型的數據驅動構建基礎，當然前后也花費超過10億。

簡單地提供數據并不能保證團隊會使用它。員工能否輕松訪問數據？它是否集成到員工的工作流程和流程中？員工（無論資歷、經驗或年齡）是否知道如何解讀數據？雖然不少企業家都將“基于數據的決策”列為數字時代最關鍵的成功因素之一，但普遍缺乏判斷力。數字化成熟的公司從高層到底層員工都可以批判性地看待數據，知道某些分析不完整、不完善，甚至存有偏見。

挑戰者心態和極強的顛覆意愿數字化成熟的公司鼓勵員工挑戰現狀，即使這意味著從根本上去重新思考核心業務及發展。組織中的每個人都有責任傾聽來自客戶、供應商和公司外部其他利益相關者的信號。他們有權質疑業務的各個方面，并提出為客戶創造價值的新方法。

在這樣公司條件下茁壯成長的人對周圍發生的一切都充滿好奇。他們樂于承認自己不知道的東西，并且愿意忘記、重新學習并接受最新和最佳實踐。

好奇心和創造力是數字成熟公司的重要資源。即使許多功能實現自動化，與我接觸企業家仍堅持認為人類的聰明才智仍然是至關重要。這些組織的領導者傾向于尋找能夠將他們的創意火花應用到從數據、人工智能和同事反饋中獲得洞察力的人。學習和組織績效是孿生的，而不是像尚未采用敏捷思維的公司通常那樣分開。

在招聘和提拔員工時，數字化成熟的組織一般都是尋找具有“成長心態”的候選人，源于他們能夠適應不斷變化的條件。

一位企業家曾經跟我說，他們的企業現在會評估每位員工的“AQ”適應性商以衡量他們在壓力下保持敏捷和成長的能力。現在不僅有智商、情商、逆商，還可以來個適應性商，很明顯這是有智慧的。這背后思想源泉可以挖到達爾文的進化論與個人與組織心理學等理論。我認為很有必要！變革期~分布式決策與共創之風隨著端到端客戶體驗的需求不斷增長，公司一直渴望打破孤島使得跨職能工作勢在必行。交流的企業家一致認為，成熟的數字化組織必須具有高度的協作性才行。數字化成熟組織的領導者超越了職能孤島和組織結構約束，將具有不同技能的個人聚集在一起來構建和解決問題。

這些領導者更多地將員工視為“合作者”而不是“追隨者”，部分原因是數據和技術讓更多員工能夠方便參與決策。一些企業家表示，出于這個原因，在公司內部帶來更多觀點和經驗的多元化、公平和包容性努力對于激發新思維至關重要。COVID-19 大流行迫使領導者和組織重新構想合作方式。領導者必須仔細平衡“權衡”和“退后”，目標是讓員工擁有自己的決定權并采取行動。這些公司常常愿意走出他們的組織、部門和地區，愿意接納對人才開展差異化體驗設計。數字化遠程辦公時代企業新挑戰是：如何吸引來自世界各地不同組織級別的人員，有效采用虛擬會議和協作工具。數字化轉型相對而言成熟的華為在疫情期間將數字化集中聚焦于組織內部的協作與遠程辦公，極大化解疫情期間全球的溝通與正常商務與研發的開展。

想贏在數字化新辦公形式，你需要的不僅僅是技術：關于共同目標、價值觀和規范的明確討論，可以鼓勵參與感和協作。定期會議有助于標準化流程。盡管身體距離和跨文化差異，儀式感可以建立社區感和歸屬感。

然而，你也要接受數字化虛擬協作的局限性。例如在橫向協作方面，目前還沒有什么可以替代面對面的互動來建立信任和聯系，即使在數字優先的公司和數字原住民之間也是如此。

不斷做實驗和團隊學習在一個速度很重要的世界里，數字化成熟的組織即使在一些模棱兩可的情況下也會采取積極采取行動。他們不會在做出決定之前收集完美的信息；他們將自己的決定視為基于可獲得的最佳信息的“工作假設”，擁抱不確定性，開放迭代。

數字化成熟的組織利用設計思維、精益創業和敏捷方法來推動創新。多年來，你一直聽說組織需要培養一支經過深思熟慮的冒險者隊伍，能夠以“快速失敗”和“快速學習”的方式生活。領導者仍然想要這個，為了實現它，他們需要創造一個為不確定性、實驗和善意失敗留出空間的環境。

一位企業家談到，他帶著團隊必須愿意有勇氣推出新產品或程序，對它們進行試驗、改進，甚至放棄它們。

數字化成熟的組織利用設計思維、精益創業和敏捷方法來推動創新。他們進行嚴格的相關實驗，并根據新的發展進行測試、學習和適應（甚至在數據表明不再有效時放棄曾經認為有希望的項目）。以客戶親密度指導他們的運營模式和文化，這些實驗將客戶需求放在首位。

事實上，我發現許多公司與客戶已經開始共同創造新產品和服務，這樣的例子有很多。例如，在服務三一重工時，他們的重卡團隊與貨車司機皆為好朋友，挖掘痛點，抓住領先用戶開發產品，利用種子用戶引爆市場，迅速獲取市場。

道德決策和數字化倫理，持續發展隨著技術進步，帶來了以前想象不到的案例與新情況，數字化成熟的組織認識到他們應對在組織內部甚至外部的行為的意外后果負責。不少企業家都反饋說會出現道德困局，但領導者必須積極建立公司新指南針與流程、配置相關人才以處理。

年輕的雇員尤其希望在忠于信奉價值觀的公司工作。工作不只是討生活，更是一種生活態度！數字化成熟組織的領導者會想辦法讓員工圍繞一個共同的目標，并將代表利益相關者的道德決策置于中心位置。

數字化公司收集和使用員工和客戶的數據，但會公開他們的意圖和相關流程。當企業使用這些數據時，他們會積極確保他們遵守收集數據時設定的隱私保護與數據倫理。組織希望呵護客戶想要共享其個人信息的動力源，因為他們相信企業會從使用這些信息中受益。

企業建立這種信任需要多管齊下，在客戶認可前提下還要得到公司所有人員的擁護，而不僅僅是合規人員的監督。大部分企業對這個點都還不重視，但是數字化成熟企業對這個問題已經上升到戰略高度，可持續發展的高度，不必等到問題出現才行動。小結：真正的成功不是從不失敗，而是經歷失敗都不失去熱情！數字化轉型是波瀾壯闊的大歷史，你與團隊的挑戰才剛剛開始