指數級增長是互聯網新創企業的首要工作。Snapchat、Airbnb、Uber、快手、滴滴都是因為能快速成長，構建了網絡效應，獲得成功。那么這些新創公司如何快速成長，其中有7個點值得我們借鑒，整理出來，與大家分享。
新創公司應該思考的7件事：
1. 選個大市場，目標要小而明確。
2. 顛覆式創新，改變行業游戲規則。
3. 爆品才是通行證，精益思維+設計思維保駕護航。
4. 早期用戶系寶貝疙瘩，可培育產品文化和氣質。
5. 尋找指數級增長的樂趣。
6. 數據分析驅動產品經營。
7. 學習新型特種兵組織。
獨角獸的新創公司的格局要大，但不能好高騖遠。剛開始最好鎖定在一個具備廣闊成長性的大市場。Facebook開始只專注經營哈佛大學及周邊的大學生族群、Square主要的客戶為中小企業、國內的快手APP聚焦在GIF圖片，和短視頻分享。創業之初他們都選擇將資源集中大市場中的利基市場，往往可以帶來更大的成功。
現在開始，改變行業游戲規則
想成為指數級增長的企業幾乎都是顛覆式創新者，他們不會套用既有從業者的游戲規則和行業傳統做法。
羅技鼠標進入市場后，面對基本功能技術已經成熟，根本無法構建競爭力。轉而思考從設計下手，廣招設計人才為用戶提供具有設計感的鼠標，一舉拿下鼠標市場。
傳統電視企業除了靠硬件賺錢，而對樂視TV來說，電視硬件薄利甚至補貼，通過后面的樂視的生態系統來確保其最終實現盈利。
Under Armour是近年來運動品牌中興起之秀。為了讓產品擁有更佳的排汗功能，Under Armour堅持不使用會吸水的棉質材料製作，直接喊出了棉是我們的敵人（Cotton is the enemy）的口號，這讓Under Armour迅速在運動產品市場爆紅。Nike等市場推廣所選擇的合作都是一些傳奇人物，像喬丹或者詹姆斯。Under Armour卻挑選了那些不被球隊重用的球員，或是選秀上也從未在第一輪就選上的運動員。
360在進入殺毒軟件時，殺毒江湖地位和市場基本被壟斷，周鴻祎通過殺毒軟件免費通過廣告來獲益的游戲規則，一統江湖。盛景網聯改變游戲規則思路是：“從誕生的第一天，把自己定位一個企業服務平臺，而企業培訓只是一個入口，” 通過培訓獲取潛在客戶，從企業轉型咨詢挖掘高品質客戶，再進入到資源對接，幫助學員企業，對接券商、律所、投資機構等，提供投融資服務。拉勾網進入招聘領域的時候，已有穩定的三個巨頭，通過重新定義行業游戲規則（24小時內HR必須給出反饋，必須標明薪資，7日內處理簡歷），迅速拿下市場。
精益思維+設計思維，夯實爆品戰略
企業作為社會的細胞，企業存在的價值就是幫助社會解決問題，讓社會更美好！企業必須有效解決用戶的痛點、提供無可取代的經驗及價值，并從中創造用戶的忠誠度。舉例：在北京等一線城市，高頻次發生的痛點有：需要立刻把文件送到城市的另一端，而順豐、EMS等傳統意義的快遞公司無法滿足。這就是商務人士真正的痛點，不只是個人遇到的問題，是群體。閃送這個APP應用就主打垂直的市場，獲得很好的增長和忠誠度。
如何做出符合互聯網新時代的產品？傳統工業時代做產品，彈性和柔性比較差，用戶參與度低，新產品失敗風險高。經過硅谷和互聯網圈的打磨，新時期做產品必備的思考工具:精益思維、設計思維。
精益創業（Lean Startup）由硅谷創業家Eric Rise在其《精益創業》一書中首度提出精益創業提到的3個主要工具是：“最小可用品”、“客戶反饋”、“快速迭代”。 在高度復雜不確定的環境中，做產品不能靠產品經理意淫、悶著頭做，而是盡可能的通過學習來降低不確定性。而最好的學習方式，就是通過可調整的實驗來測試邊。用最小可行產品MVP進行實驗，而不是市場調研和小組座談。觀察真實的用戶行為，而不是對假設性問題的回答；在真實的情境中了解用戶的需求。開發者針對反饋意見以最快速度調整產品，融合到新版本中。這個領域創業者讀物還有：《創業者手冊》《四步創業法》《商業模式新生代》《精益創業實踐》等。
案例：騰訊的《王者榮耀》注冊用戶超過2億，月流水超過30億，是2017年迄今為止最成功的手游。《王者榮耀》的開發團隊，一開始時并沒有把游戲的完成度做到極致，而是非常關注產品的精益思想應用。游戲的基礎版本經常是一邊盡快完成發給玩家測試，一邊進行已有測試結論的系統的實際制作，并行迭代，不斷提升制作管線的效率。這樣做，盡管在早期，會有玩家抱怨游戲品質有待打磨提升，但是，由于游戲制作效率很高，當游戲需要進行調整時，速度非常快。《王者榮耀》的開發負責人李旻說：“競品看到我們的修改結果，他也能夠通過數據的變化，分析后捕捉到哪個方向可能更適合用戶需求，但它沒有辦法像我們一樣這么敏捷地去做改變。”
Design Thinking被翻譯為"設計思維"或 "設計思考"，以至于許多人誤認為這是局限于設計行業的知識，是專屬于產品設計師或生產工程師的。實際上設計思維是硅谷今年來流行的一套源自于設計方法論，卻又自成一體的創新思維模式。設計思維充分借鑒人類學田野觀察法，結合創新與分析能力有效解決問題的方法論。
IDEO的總裁蒂姆·布朗（Tim Brown）“設計思維是以人為本的利用設計師的敏感性以及設計方法在滿足技術可實現性和商業可行性的前提下來滿足人的需求的設計精神與方法。”設計思維僅僅圍繞用戶需求（Desirability)、技術可行性(Feasibility)與商業可行性(Viability)三個維度開展，設計思維過程分為：
同理心：了解所涉及的人類需求。定義：以人為中心的方式重新構建和定義問題。構思：在構思環節中提出許多產品想法。原型：在原型中采用實踐方法。測試：針對問題提出原型/解決方案。
案例：一個公益項目贊助一家照顧傷殘人士的非營利組織研發一輛更輕巧便捷的輪椅，該組織委托一家生產商去設計。經過近半年的時間，
輪椅終于面世，贊方在項目評估時訪問了一批傷殘人士，征詢他們的意見，結果大部分人表示設計有缺陷。缺陷究竟在哪里？受訪者說："請各位評委與我們一起坐在輪椅出去體驗下！" 整個團隊一起去了趟醫院、商場、公園和公共廁所，回到單位后所有的評委都說: 現在我們明白缺陷在哪了。
設計思維用于產品構思階段，通過同理心的觀察用戶，構思和定義問題，通過粗糙的原型來驗證。精益思維用在做產品階段，通過“最小可用品MVP”、“客戶反饋”、“快速迭代”創造出爆品來。兩者背后共同的邏輯，以用戶為中心，通過實驗的思路做產品以規避風險。
早期用戶系寶貝疙瘩，呵護產品文化+用戶結構
Y Combinator的共同創辦人Paul Graham給新創公司的建議是：“做無法規模化的事情以獲得早期用戶”。在給優客工場演講時，我的觀點是：“創業企業的悲劇往往從早期用戶開始”。看著那些擁有改變世界夢想的家伙，推出新品后頭也不回，直接奔著去死的路上，心里確實很難過。
新產品上市，常見的沖動：1.向所有人推廣新品，把每個人同等對待；2.地推，補貼獲得新用戶（從Uber、團購等案例學來），融資后就是簡單補貼用戶做規模；3.拉著朋友、周邊人下載，試用。這些行為根本不符合產品成長的自然規律，缺乏系統的種子用戶思維，產品成長節奏紊亂也不符合其生長規律。
早期用戶處理不好，不只會打擊你及團隊對產品的信心，還會破壞產品早期用戶的文化，還會把產品拉入遙遙無期的增長旅途，最終帶來團隊的懷疑和放棄。
案例： 阿里巴巴當年力推“來往”，有意在短期內“挑戰微信”獲得破局。馬云采取了“大力猛推”的方式，發郵件要求每一個阿里員工必須有外部來往100個用戶，否則“年底獎金免談”。馬云將微信比作十年前被阿里干倒的eBay，聲稱來往“最大的特色是幾萬名員工不服輸的精神”，并表示阿里人應該“用愚公之精神去挑戰X信”。“誰不參與，誰就不該呆在這家公司里。因為這是我們每個人可以做的事，這不是戰略，這是阿里人在無線時代爭取生存權。陸兆禧親自動員，要求全集團ALL IN(因“德州撲克”而流行，其含義主要是指全部投入、全力以赴、一往無前)移動互聯網。然而，這紙“鐵令”出臺后卻出現了一出值得玩味的“劇情”。阿里要求員工推廣“來往”的規定出臺后，淘寶上立刻出現了兩家“來往”加好友的服務。
來往APP的早期用戶來源大雜燴，沒有有效組織管理用戶，直接導致產品沒有流行就走向墜落。
指數級增長，必須實現
當你的產品發布以后，如果競爭對手在180天以內還沒來得及反應，而你又通過指數級增長建立用戶基礎和口碑，競爭對手將很難趕超。
案例： 2010年12月10日，小米用了1個月的開發就發布了中國第一款模仿kik的產品——米聊。在米聊第一版發布后，雷軍說：“如果騰訊介入這個領域，那米聊成功的可能性就會被大大降低，介入得越早，我們成功的難度越大。騰訊只給我們3個月的時間！”
雷軍所獲悉的情報來自騰訊深圳大本營，他的視線沒有注意到廣州的一支小團隊。張小龍的類kik產品相差不到2個月就推出，然后通過騰訊即有社交網絡平臺效應，迅速席卷市場。
產品有先發優勢，主要集中在網路效應上。所謂的網絡效應，一個產品或服務會隨著使用者越多而正比成長（A network effect isachieved when adding new users creates value for existing users）。
例如親朋好友全都在用微信，那么這個產品對你就更有吸引力。如一個體系中的接受者達到一定數量，大多數成員都認為“大家都已經接受了這個產品”時，產品的接受率便會迅速攀升，跨越S曲線，沖擊網絡效應以席卷市場。
Facebook上有一個Causes的應用程序，非常流行。這是一個讓用戶推廣自己最喜歡的慈善機構、動員朋友們向其捐款的程序，類似曾經的一個游戲規則：讓25名捐贈人在自己完成捐助后，每個人還要說服另外25個人來捐款，通過機制的努力可以讓捐助人和捐款數呈現指數級的增長。當我們撬動初期的用戶，引發另一輪的病毒效應，隨著人群中節點的增加，越來越多的人將被卷入其中。
美國David Skok 給出病毒流行的以下公式，圖中的 K 標注為“病毒系數”，Ct (the cycle time)為“傳播周期”。
“病毒系數”（Virality Coefficient）描述的是產品在人群中擴散引起鏈式反應的系數。當K>1 時，真正的病毒式傳播就啟動，企業的用戶數量會呈現指數性增長。病毒系數即傳播的能力，如果每一個用戶或者受眾可以繼續下去，每個人影響（發展）超過1個人，那么病毒的游戲規則就可以轉下去。經常開玩笑病毒機制原理就如“干柴烈火”，如果火遇到的都是點不然的濕濕的柴，那這星星之火直接滅掉。如果火遇到一小部分的干柴，其可能慢慢燒起來，干柴之外圍著的是濕濕的柴，火勢的成長情況是很明顯的。如果病毒系數越大，說明越有機會被引爆。
案例：足記，通過一個簡單的工具，讓用戶輕松做出電影畫面。憑借有趣和好玩，瞬間引爆社群。指數級增長切入點：炫耀（滿足個體電影出演的觸動）、從眾（讓文藝范風格引爆，一起裝裝）、個性（通過工具編輯，做出自己的風格）。
數據分析驅動產品運營
大數據是十分熱門的話題，但對于創業公司使用的分析工具一般算不上大數據，但需要有數據思維，以找出其背后的消費者洞見，來激發企業指數級成長。
例如在描述APP、社群等產品維度時，數據分析采集有：RU（注冊用戶）UV（當日登錄賬號）AU（活躍用戶）PU（付費用戶）ACU（平均同時在線用戶）PCU（最高同時在線人數）APA（活躍付費賬號）ARPU(用戶每月平均消費)
為了更好研究玩家社群，玩家在線數據分析采集：
用戶統計特征（地區、性別、年齡等）外部登錄特征（登陸頻率、時長、時間段等）游戲行為特征（流失等級及變化）群體概述層面描述（峰值、活躍用戶/忠誠用戶及相關比例、活躍度、流失率、轉化率）付費用戶行為（付費用戶數量、ARPU、付費用戶游戲行為分析等）盈利行為數據（游戲盈利狀況、消耗構成及變化趨勢等）道具行為數據分析（道具使用數據、使用深度、使用/放棄原因等）
為了更好理解產品使用情況，我們需要基于數據的運營。通過數據反饋來指導和調整產品市場及運營活動，以更好推動產品生根落地。
組織創新，特種兵型組織
獨角獸的企業迅速崛起需要創新的組織和文化，形式多種多樣。組織特質中始終離不開彈性化、小型化、快速響應等品質。
暗黑森林里，新物種想獲得生存權，必須適應環境、迅速組織資源以有效應對。
案例：121特遣隊是北約系統內最頂尖的特種部隊，它戰功累累，最著名的成績包括獵殺本·拉登和捕獲薩達姆。121特遣隊的一些運行模式，首先是快速的連環反應和迭代能力。快速不僅僅是接到任務后迅速趕到現場，而是對任務的進一步擴展能力。例如，突擊一個基地抓獲恐怖分子后，現場審問獲得上線的情報，立刻向下一個地點發動攻擊。”
其次，121特遣隊的指揮模式中，指揮鏈條非常短，指揮權完全交給了現場的海豹突擊隊指揮官。在行動的決定權上，也不是誰職位高就聽誰的，而是要看具體行動由誰主導。
第三點是一線團隊擁有的決定權。根本不浪費時間去打報告。當然，行動如果出現紕漏，現場指揮官需要承擔全部責任。
成為獨角獸并不是終點，唯有源源不斷創造用戶價值的產品或者企業才能得以發展。
唐興通/文創新戰略顧問、數字營銷專家.CC/編校
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