黃德華點評：

這個案例非常經典，具有廣泛的代表性。

藥企高管寧愿給醫生回扣多，而給醫藥代表的訓練費用少。

黃德華同意案例中培訓師關于“醫藥代表要給自己定位” 說法，不同意他的“90%的醫生是利益型的，是因為醫藥代表工作沒有做到位”的說法。不過，案例中的培訓師，沒有具體闡述醫藥代表的定位是什么。我在很多場合說，醫藥代表的定位是醫生良伴。醫藥代表要成為醫生在用藥治療患者的好伙伴，而不是幫兇。對于患者沒有好處的處方量，醫生良伴要堅決不要。醫藥代表是職業，不是職務，我黃德華盡管是你們的經理，但也是醫藥代表。

醫藥代表把自己的工作內容定位為兌費用，這是誰的錯？不僅僅是醫藥代表的錯，更為重要的是他所在公司的錯。很多公司都有銷售費用，而且金額很大，外企的銷售費用為藥品出廠價的20%左右，醫藥代表手中也有10%左右的費用周轉。而他們用在訓練醫藥代表的費用呢？很少，我原先所在的EI公司，是個外企，也很少，我計算過2007年的培訓費用，不到銷售額的萬分之五。新進入的醫藥代表，第一年只有一次7天左右的培訓，一年以上的醫藥代表，一年也只有1-2天的培訓。黃德華作為EI公司的一方諸侯長，沒有任何專款費用用來訓練員工，只能從銷售費用中擠出會議費來訓練員工。黃德華很重視員工的訓練，在業內，對醫藥代表的訓練，很出名。自1997年起，就堅持每周用半天來訓練醫藥代表，結果，在2005年起，就不斷遭受公司總部的批評，說半天的訓練減少了醫藥代表拜訪時間，連擠出時間來訓練員工的權力也遭受指責。很多公司寧愿把錢更多地用在客戶那里，而對醫藥代表的培訓投資非常吝嗇。公司除了提供錢，其他的，不能提供或提供得很少，那么，這種公司的醫藥代表，提供給醫生的除了錢，還會有什么呢？我經常說，醫藥代表不過是藥企高管的跑腿員，兌費用不是醫藥代表的錯，是醫藥企業高管的錯。