案例：銷售經(jīng)理如何管理銷售團(tuán)隊？

Ａ經(jīng)理的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù)的管理軟件，就算完成銷售指標(biāo)，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣Ａ公司的銷售人員都一門心思放在業(yè)績上了，而中間的管理動作如參加公司的例會、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化和制度方面的學(xué)習(xí)、填寫必要的管理表單以及進(jìn)行工作談話等等，都沒有了。銷售員很自然就認(rèn)為只要把業(yè)績搞好就是最好的，而且這些業(yè)績?nèi)亲约阂粋€人努力的結(jié)果。

B經(jīng)理從來不重視對銷售員的培訓(xùn)，培訓(xùn)機(jī)制存在著許多不足的地方，結(jié)果銷售人員只能“八仙過海，各顯其能”：有的銷售員對產(chǎn)品的了解比較深入，于是以產(chǎn)品去打動客戶；有的酒量很不錯，于是經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。運用以上各種方法，B經(jīng)理的一部分銷售人員也的確有了不錯的業(yè)績，這部分人，就是所謂的“草莽英雄”。這些“草莽英雄”對于自己能干出一些業(yè)績很得意，都覺得自己本領(lǐng)很大，而事實上他們并沒有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式。

C經(jīng)理簡單地按地區(qū)來劃分，其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式，也就是張三負(fù)責(zé)東城區(qū)，李四負(fù)責(zé)西城區(qū)等。例如張三負(fù)責(zé)東城區(qū)的整個銷售工作。這就形成一種獨當(dāng)一面的局面，單線聯(lián)系，即東城區(qū)所有的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期，經(jīng)理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開始時張三還跟經(jīng)理交流客戶各個方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)，他覺得自己完全可以掌控這一方的客戶。因為所有的客戶雖然認(rèn)識了公司，但更多是認(rèn)識自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品.

大家來討論：

1，您認(rèn)為這三個銷售經(jīng)理的問題分別在哪里？為什么？

2，您是一個銷售經(jīng)理，您會怎樣管理銷售團(tuán)隊？