從中石油重構銷售管理體系談銷售隊伍管理(2)

黃德華

4,授權。適當的和充分的授權可以減少主管人員與下屬之間接觸次數和密度、節約主管人員的時間和精力，以及鍛煉下屬的工作能力和提其積極性。所以，在這種情況下，管轄的人數可適當增加。不授權、授權足、授權不當或授權不明確，都需主管人員進行大量的指導和監督，效率會高，因而寬度也不會大。

5,計劃的完善程度。事前有良好的計劃，使工作人員都能明了各的目標和任務，可減少主管人員指導及糾正偏差的時間，那么管轄的人數可以多一些，反之則不然。

6,組織溝通渠道的狀況。組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準確所運用的控制技術比較有效，對下屬的考核制度比較健全，在這種情況下管理寬度可考慮加大一些。

7,其他因素，如工作對象的復雜性、下屬人員的空間分布，以及組織的穩定程度等。

8，防止提拔銷售主管時出現俄羅斯套娃現象，美國羅斯福總統提醒美國商界，最棒的經理會提拔最優秀的主管，把自己想達成的目標交待給屬下，然后退到一旁，讓屬下自己辦事。就如美國馬瑟公司總裁奧格爾維所提倡的那樣：善用比我們自己更優秀的人.這樣管理的跨度就會大些，有利于減少管理層次。銷售隊伍管理效率低下表面上是管理層次與管理幅度不合理導致，實質是因為銷售隊伍中出現了帕金森定律與苛希納定律所致。

黃德華研究發現，美國銷售管理專家的觀點：一般來說，在銷售行業，基層銷售管理者有效管理的下屬不超過12人，中層管理者有效管理的下屬不超過10人，高層管理者有效管理的下屬不超過7人。互聯網時代，據美國110家企業統計表明，一個上級管理12-15人下屬是最佳的管理幅度。按照這個觀點，如果銷售員為2000位的銷售隊伍，那么基層銷售管理者為133人左右，8位銷售經理，一位銷售總監，即可。管理層次為3就可以，如果給銷售經理配一位銷售助理，那么管理層的人數為(133+9*2)人，管理者比例為1：14左右。此時銷售管理效率最大化。

黃德華根據網絡資料，發現中國石油銷售公司有1位總經理，4位副總經理，現在銷售管理體系重構后，15位銷售總監直接向總經理匯報，那么總經理的管理幅度為19位，加上其助理，總經理的直接下屬就為20位。管理幅度過大，總經理必定會出現諸葛亮式的悲劇，而且銷售公司總經理難以騰出時間去思考未來3-5年的銷售戰略與組織變革，同時由于直接與總經理匯報，15位銷售總監與4位副總之間的溝通將極大減少。這個管理團隊的親密度將得不到提升，難以形成真正的銷售管理團隊。重構前對于銷售總經理來說是：管理幅度小，管理層次多；而重構后，則是管理幅度大，管理層次少。總經理的管理幅度由1：12變成了1：20，這就增加了中石油這次銷售管理重構失敗的可能性。

兩篇網絡報道中說：這次銷售管理重構提振積極性，各個省級公司大力氣提高銷量、千方百計擴大市場份額作為2009年工作的中心任務。事實也將證明，在當前的條件下通過重組調整，有利于結合各地實際情況發展銷售業務，有利于發揮省級公司拓展營銷網絡的積極性，更有利于進一步協調好與地方的關系。并列舉了浙江省、江西省與云南省業績提升的例子。其他省市的業績肯定要提升，因為他們得到了提升。但是原來的7位大區公司的銷售總監卻相對失去了權利。

失去了會產生什么后果呢？美國卡尼曼教授在1992年通過心理學研究發現，在可以計算的大多數情況下，人們對所損失的東西的價值估計高出得到相同價值的兩倍。也就是人們通常需要兩倍于損失的收益才能彌補損失帶來的痛苦。卡尼曼斷言，同樣，當所得的比預期的多時，人們會很高興，而當失去的比預期的多時，就會非常憤怒痛苦，關鍵在于這兩種情緒是不對稱的，人們在失去某物時憤怒痛苦的程度遠遠超過得到某物時高興的程度。痛苦讓人記憶猶新。人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠遠大于獲得的快樂。我國春秋戰國時代的“朝三暮四”故事也揭示了這個偉大的人性特征。因此如果中石油本次改革沒有相應的配套改革，尤其是對于人性理解方面的配套，黃德華預計本次改革必敗無疑。因為任何人都是有限的理性，逃不過卡尼曼損失厭惡效應。

黃德華可以肯定那七位大區銷售總監心理肯定不痛快，尤其是讓他們走進原大區公司總部辦公室，但是管理區域卻只有原來的一部分。人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠遠大于獲得的快樂。所以區域縮小的作法，銷售管理者要謹慎使用。一般而言，區域縮小的銷售管理者，其銷售業績肯定是越來越差，而且會帶壞整個銷售隊伍，因為厭惡感覺會很快傳染蔓延并沉淀在人們的心理。銷售區域范圍縮小時，特別會影響隊伍士氣。被縮小的銷售總監懷疑銷售最高管理層要限制他們的收入與權力。另外他們不愿意失去長期培育起來的銷售區域。在經濟危機時代，很多企業的銷售隊伍士氣本來不高，而現在重構銷售管理體系，又導致這么多銷售總監士氣下降，因此中石油這次銷售管理重構兇多吉少。

黃德華認為，任何銷售管理在很大程度是銷售隊伍管理，銷售管理模式只是外在的，沒有常式常態。但是銷售隊伍管理確是內在的，她必須解決七大涉及人性的銷售隊伍管理問題：棘輪效應(銷售指標、銷售區域、銷售薪酬)、邊際遞減效應（銷售區域、銷售管理幅度）、曲棍球棒效應（銷售薪酬、銷售激勵）、俄羅斯套娃現象、Topk缺失、歸因失調、卡尼曼損失厭惡效應（銷售區域調整、銷售激勵、銷售薪酬等）。這七大頑疾之間是相互關聯，相互之間會產生放大效應。任何銷售戰略以及組織變革，不僅僅要天時地利人和，還要己和。并且要在變革中把七大問題妥善解決，否則銷售戰略與組織改革必敗無疑。