陶瓷企業重在銷售隊伍管理（2）

3， 科學務實地進行銷售隊伍的運作與輔導管理。這包括指銷售隊伍的激勵、銷售隊伍士氣的管理、銷售業務能力的訓練和實地輔導、銷售業務內容管理、銷售費用管理、銷售會議管理與銷售報表管理。黃德華研究認為，中國銷售隊伍的激勵管理中主要是激勵方法的變化，而忽視結構性激勵制度的建立，陶瓷業的銷售激勵很容易出現銷售曲棍球棒效應和卡尼曼厭惡損失效應。由于歷史的原因，國內陶瓷業銷售員的專業銷售技能非常欠缺，現代推銷就要求銷售員必須具備“三化”：銷售技能專業化、銷售內容專業化和銷售行為規范化。對于銷售技能，中國人把技能與技巧混淆在一起，認為有銷售經歷的人都會有銷售技巧，銷售技巧是靠悟性而來，是靠經驗而來，技巧有行業性。其實這是極大的誤區！專業的銷售技能需要靠訓練而來，而非經歷和悟性，也不是僅僅培訓授課。

黃德華認為，培訓授課只是讓他們知道，屬于知識層面和技巧層面，較好比士兵知道如何開槍屬于知曉層次，但開槍能力屬于操作層次，只有大量的訓練才會提高其開槍能力，因此銷售員需要的是大量的技能訓練，而不是僅僅授課。訓練就需要標準的操作程序，而中國就缺乏標準的銷售技能程序！在國外，他們用三套標準的程序訓練銷售員：適應性銷售技巧、初級專業拜訪技巧和高級專業銷售技巧。國內對于銷售的理解就是賣東西，這種銷售哲學已經落伍，我們陶瓷業賣的不是陶瓷，賣的是消費者美居的希望。對于佛山模式而言，還要增加一個哲學：賣的是陶瓷經銷商發展的希望，樹立賣就是幫助客戶成功的銷售哲學。對于華東直營模式，銷售員要訓練營銷消費者的市場運作技能和拜訪談判技能，對于佛山經銷商模式，不僅僅要訓練銷售員的拜訪談判技能，不僅僅要訓練銷售員的市場運作技能，還要訓練銷售員對經銷商的管理與服務技能。讓銷售員完成從幫助經銷商賣更多的瓷磚到引領經銷商賣更多的瓷磚價值的角色轉變。

4，  戰略性地進行銷售隊伍的評估管理。銷售總監一般重視銷售代表的績效評估管理，忽視銷售經理的績效評估管理。而且側重績效結果的評估，忽視利用評估進行輔導，忽視把周期績效評估作為實現銷售目標的加油站。一般是績效評估不合格者，進行勸退或者進行扣罰，結果把績效評估作為銷售隊伍流動的加速器。在銷售經理的績效評估中缺乏客觀的科學評估標準的建立，他們經常把績效評估指標一般交給人力資源部去制定。結果評估標準很多不切實際，要么很單一，只有銷售量，要么很復雜，操作很困難，考核內容缺乏關聯度，或者重疊，考核標準難以量化等，導致銷售管理隊伍與銷售代表的士氣低落。比如有位品牌經理沒有完成計劃，但是他在公司的市場指數是26%，在公司內部最高；他管轄的區域的行業指數23%；卻在績效評估中不及格，結果被獵頭公司挖走了。比如有位銷售經理年底績效評估，銷售總監以這位銷售經理虧損300萬為由，績效考評為C,而這位銷售經理則堅持說自己是盈利200萬。結果兩人不歡而散。黃德華認為，前者計算方法是完成成本法，而后者的計算方法是貢獻毛益法。在績效評估過程中，當著有分歧時，很少用歸因理論與知覺管理理論來解決沖突，多用職務權力與人際技巧來解決沖突。總是以員工為什么都這樣自私為借口，以此掩蓋自己評估的低效水平。

那些最終成功的陶瓷企業將在銷售隊伍管理領域有較大的競爭優勢，并成為行業內的領先者。因為銷售隊伍就是一步一步攻占并守住陣地的步兵，沒有營銷的支持，步兵的進攻所遭受的代價不可估量，但是沒有銷售隊伍，就不可能有對陣地的實際占領。

黃德華：著名國學管理專家，著名高級培訓師、高級咨詢師、浙江大學EMBA優秀學員、浙江大學EMBA優秀畢業生、國際勞工組織創業教育培訓師、中國創業搭檔研究專家、中國銷售隊伍管理研究專家、中國接班人性格研究專家、中國領導風格研究專家、浙江大學等數家高校特聘教授、浙江數十家企業的銷售管理顧問。是把棘輪效應、曲棍球桿效應、邊際效應、知覺管理、俄羅斯套娃現象、卡尼曼前景理論引進銷售隊伍管理研究的首創者，是把TOPK技術引進銷售隊伍管理、創業搭檔與繼任等領域研究的首創者，是黃氏TOPK十字圓盤的發現者之一。擁有12年的外資企業市場銷售管理的成功實戰經歷，曾獲得中國最佳銷售主管、銷售經理和大區市場銷售總監等稱號。擁有一流大學的教育背景，先后畢業于武漢大學、清華大學與浙江大學，1997年曾經在哈佛大學接受過DISC技術訓練（即領導力訓練）。最擅長的培訓模塊：繼任者性格與繼任、創業搭檔與性格組合、性格與領導力、性格與銷售技巧以及銷售心理學。目前在《銷售與市場》《人力資源》《商界評論》《企業家天地》《中國企業導刊》《科技智囊》《經理日報》《建材與裝飾》《調味品經銷》《中國醫藥報》《醫藥經濟報》《醫藥導報》《華夏酒報》等雜志發表論文80多篇，發表《沁園春 高安》等古典詩詞80余首。在搜狐的博客為：https://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com