分眾譚智主導(dǎo)的銷售變革案例（4）

起初在江南春看來很虛的東西，在譚智這里便是企業(yè)文化。分眾在高速發(fā)展過程中，由于管理系統(tǒng)缺乏、企業(yè)文化薄弱所帶來的問題都被一一掩蓋，這些都為日后公司出現(xiàn)的問題埋下了隱患，和江南春“互補(bǔ)”的譚智，正在彌補(bǔ)分眾的這些短板。

譚智自認(rèn)為自己從小做事就追求準(zhǔn)確，對(duì)數(shù)字有驚人的記憶力。江南春對(duì)他的評(píng)價(jià)是他的長(zhǎng)處，既包括用一年時(shí)間整合九家公司組建框架媒介，并以25倍于原始投資的價(jià)格賣給分眾。也包括細(xì)膩的管理，他用一個(gè)軟件系統(tǒng)來管理整合的每一家企業(yè)。你可以向他請(qǐng)教Excel，他是Excel專家，其應(yīng)用深度遠(yuǎn)超過一般應(yīng)用者的想象。他是一個(gè)比較喜歡制度化、系統(tǒng)化和文化建設(shè)的管理者，而分眾缺這個(gè)。他離開框架的時(shí)候，說走就走了，框架照常運(yùn)行。以前分眾是銷售驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，譚智會(huì)把分眾帶向一個(gè)管理驅(qū)動(dòng)型和文化驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)。在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)當(dāng)中，我覺得分眾的業(yè)務(wù)已經(jīng)做得非常成功。但是從整個(gè)公司的架構(gòu)和管理來說，從有序性、制度性、規(guī)范性、文化建設(shè)和凝聚力建設(shè)角度來說，譚智在這個(gè)方面的能力很強(qiáng)。在業(yè)界。江南春在大學(xué)學(xué)的是文科，而譚智在大學(xué)學(xué)的是理科，一文一理也許是互補(bǔ)。

三，反省2008

2008年，對(duì)于分眾來講是不平凡的一年，也是分眾歷史上比較艱難的一年。直接表現(xiàn)為分眾在資本市場(chǎng)上股價(jià)的動(dòng)蕩，從最高66美元一度跌落至最低22美元。人們開始普遍質(zhì)疑：分眾怎么了？

“原因有三：一是由于年初3·15短信事件對(duì)分眾無線的影響以及后來汶川大地震、奧運(yùn)會(huì)這些重大事件使得資本市場(chǎng)預(yù)期發(fā)生變化；二是今年以來全球資本市場(chǎng)大環(huán)境不景氣；第三點(diǎn)也客觀反映了我們公司在走向成熟過程中所經(jīng)歷的陣痛。”譚智分析說。

分眾從早期的樓宇電視起家發(fā)展到數(shù)字化媒體集團(tuán)，僅僅用了5年的時(shí)間，這期間屢次通過大大小小的收購，布局互聯(lián)網(wǎng)廣告、手機(jī)廣告、數(shù)字電視廣告等等，勢(shì)不可擋。分眾2.0時(shí)代標(biāo)志人物的譚智認(rèn)為，要做的正是將原有的江湖氣息逐漸轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)的歸宿。

2008年，分眾傳媒收入7.9億美元，比2007年的5.06億美元增長(zhǎng)了56.13%，但盈利狀況急劇惡化，從2007年的盈利1.44億美元轉(zhuǎn)為虧損7.68億美元。

09年2月3日，分眾傳媒宣布，公司董事會(huì)執(zhí)行主席江南春將重新執(zhí)掌CEO，取代現(xiàn)任CEO譚智，而譚智將繼續(xù)擔(dān)任公司執(zhí)行董事。

案例討論：

1，根據(jù)TOPK分析，譚智與江南春的行為風(fēng)格是什么？他們是好的搭檔嗎？為什么？

2，譚智主導(dǎo)的銷售變革成功了嗎？為什么？

3，假如您是分眾的CEO,您會(huì)如何引導(dǎo)銷售變革？

4，江南春讓譚智擔(dān)任分眾的CEO，是明智的嗎？為什么？