中國卷煙的戰略營銷五大問題解析(4)

4,選擇的目標煙民沒有進行再細分。

我國卷煙一般不對目標市場（煙民）再細分，一是認為沒有再細分的必要，二是沒有意識到再細分的重要性。其他行業的本土企業或本土化管理的外資企業也是如此，但是外方管理市場部的外資企業卻要把目標市場再細分，從再細分中制定出更有針對性的價值定位與戰術營銷，同時為未來3-5年的發展也奠定基礎，他們往往采取逐漸進入更細分的市場戰略。故他們的市場運作可以做到精耕細作。

比如20-30歲的浙江男性煙民是他們的細分市場，戰略營銷者可以把這個細分市場再細分，可以根據兩個細分變量，如香煙的香氣，如果帶有丁香型偏好這群男性煙民為20%，那么我們就可以計算出蝴蝶花丁香型香煙在浙江省的市場潛力，再根據自己公司的戰略目標，計算出蝴蝶花丁香型香煙的銷售潛力。比如可以選擇地理作為再細分市場，比如選擇15個浙江城市，這15個浙江城市的20-30歲的男性煙民為60%，這樣我們就可以算出蝴蝶花香煙再15個城市的男性煙民市場的市場潛力。從而得出市場潛力。按照企業再浙江省的實力與競爭情況采取目標市場評估中所采用的方法進行能力與贏利性分析。

5,卷煙公司及其香煙只有口號，沒有價值定位。

我國無數本土企業的產品只有口號，沒有定位。故產品口號經常變化，而且沒有關聯度，給予消費者混亂的體驗。隨著企業的發展以及高級營銷人才的引進，以及企業意識到口號的混亂與低效，企業就開始引進定位，而且一般是從產品口號倒推產品定位。故產品口號與產品定位的相關性欠缺。

在我國的卷煙企業中，黃德華根據網絡材料與二手材料（不完全的訪談）發現為數不多的煙企有明確的企業定位，如“芙蓉的身份定位：煙草領域產品與價值的提供商”。黃德華認為這實際上是常德卷煙廠的企業定位，而不是芙蓉香煙的產品定位。我們知道企業定位有產品導向型與市場導向型兩種，比如施樂公司的產品導向型定位是：我們施樂公司生產復印設備，其市場導向型定位是：我們施樂公司幫助改進辦公效率。常德卷煙廠的企業定位似乎兼有這兩種定位。如果改成“我們常德卷煙廠致力于成為煙草領域提供產品與價值的領先者”也許會為明確。如武煙集團的企業定位是這樣描述的：用3-5年的時間，使武煙集團進入全國煙草行業重點骨干企業行列。黃德華認為，其實這是武煙的戰略目標，而不是武煙的企業定位。如果改成“我們武煙致力于成為煙草行業的領先企業，幫助煙民增加思索的機會”，也許更能貼近煙民。

長沙卷煙廠有使命描述：白沙的使命：用智慧、科技和文化的力量，使白沙集團在這個充滿爭議的行業成長為令人尊敬的“四滿意”企業。一般來說企業使命反映出企業定位，因此我們可以判斷出長沙卷煙廠的企業定位是：在有爭議的行業里成為令人尊敬的“四滿意”企業。這樣的定位似乎只有戰略遠景。如果改成“我們長沙卷煙廠致力于成為煙草領域中令人尊敬的“四滿意”企業”也許會更為明確。

紅塔集團的使命是這樣描述的：在煙草這樣一個備受爭議的行業，我們堅持生產綠色產品，善盡社會責任，通過有意義、有價值的勞動，共同創造財富，實現國家利益創造最大化，消費者需求價值最大化，員工發展空間最大化，為推進社會和諧繁榮貢獻力量。如果改成：我們紅塔致力于煙草領域中為推進社會和諧繁榮的并能實現“三化”企業。也許更容易讓人記憶。

但這些使命與定位都不是市場導向型的定位，煙企的真正市場導向定位可以這樣描述：我們為煙民提供美好的感覺（或體驗）。市場導向定位的標準陳述：我們為“目標消費者”提供“某某價值”。（未完，黃德華發表在煙草在線）