黃德華點(diǎn)評(píng)初創(chuàng)型企業(yè)失敗案例

案例：初創(chuàng)型企業(yè)失敗最可能原因是創(chuàng)始人互相爭(zhēng)斗

文 | 邵亦波
　　在這一次的專欄里，我想和大家討論一下初創(chuàng)型企業(yè)失敗的最可能原因。這個(gè)原因是什么？錢花完了？市場(chǎng)發(fā)生變化？商業(yè)模式不好？這都是其中的幾個(gè)原因，但不是最主要的。我的經(jīng)驗(yàn)是，初創(chuàng)型企業(yè)失敗的最可能原因是創(chuàng)始人互相爭(zhēng)斗、最終分家。
　　我自己的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司并不是易趣，而是一家做醫(yī)療IT的美國公司，當(dāng)時(shí)我22歲。這家公司是我在波士頓咨詢集團(tuán)(BCG)的老板和他的朋友共同創(chuàng)立的，之后我被邀請(qǐng)加入公司。公司當(dāng)時(shí)是很有雄心的，他們準(zhǔn)備融資數(shù)十億美元、進(jìn)行多樁并購并進(jìn)行整合。公司的商業(yè)模式當(dāng)時(shí)沒問題，現(xiàn)在也沒問題，但公司還是最終失敗了。原因是什么？很簡(jiǎn)單，我的老板和他的朋友互相爭(zhēng)斗、最終分家。
　　當(dāng)然，公司創(chuàng)始人之間難免會(huì)有爭(zhēng)執(zhí)。換個(gè)角度說，如果創(chuàng)始人在所有問題上都能達(dá)成一致，也不是好事。但是，在上面這個(gè)案例中，問題的關(guān)鍵是誰持有51%的股份、誰持有49%的股份。我的老板是這么說的：“我為公司做的貢獻(xiàn)最大，我當(dāng)然應(yīng)該持有51%。”而他的朋友則堅(jiān)持說：“一年前我們說好是一人一半，為什么現(xiàn)在你要食言？”他們?cè)谶@個(gè)問題上爭(zhēng)執(zhí)了幾個(gè)月，而故事的結(jié)局是他們分家、公司關(guān)門，而我則去了哈佛商學(xué)院讀書。畢業(yè)之后，我創(chuàng)立了易趣。
　　在過去2年中，我個(gè)人對(duì)5家公司的情況比較熟悉。5家中的4家公司里，存在創(chuàng)始人互相爭(zhēng)斗的情況，這對(duì)公司業(yè)務(wù)都有很大的影響。而在這4家公司里面，有3家公司的爭(zhēng)斗是為了股權(quán)。3家中的1家，公司最終失敗了；而在其他2家中，我?guī)椭窘鉀Q了他們的爭(zhēng)執(zhí)，公司得以存活下來。
　　我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人普遍會(huì)犯的2個(gè)錯(cuò)誤是：他們沒有在第一天就把股份的分配問題談清楚，并寫下來；他們沒有想到，如果一個(gè)創(chuàng)始人中途走的話，他的股份怎么辦。
　　我在BCG的老板犯的就是第一種錯(cuò)誤。很多時(shí)候，公司創(chuàng)始人不愿意談?wù)摴蓹?quán)分配問題，這個(gè)不容易啟齒，也容易傷感情。他們或者完全回避這個(gè)問題，或者只是進(jìn)行模棱兩可的約定如“我們是平等的創(chuàng)業(yè)伙伴”，或者拖延這個(gè)問題的討論說“我們兩個(gè)還有什么不好說的，以后再談吧”。如果有3個(gè)或3個(gè)以上的創(chuàng)始人，這種討論就變得更加困難了。
　　我猜想普遍而言，美國人比我們中國人還是更直接一些，中國人更加不愿意去直接談?wù)摴蓹?quán)分配。但問題是，股權(quán)的分配等得越久，就越難?談。
　　高估自己是人們的共性。如果在一個(gè)班級(jí)的一次考試中，你去問班上每一個(gè)人自己的分?jǐn)?shù)比平均水平高還是低的時(shí)候，我敢肯定有超過50%的人認(rèn)為自己超過平均分?jǐn)?shù)，而這顯然是不可能的。在創(chuàng)始人之間，隨著時(shí)間的推移，每個(gè)人都會(huì)覺得自己是一個(gè)項(xiàng)目成功的必不可缺的功臣，想不到這個(gè)項(xiàng)目可能有很多其他的也可能是必不可缺的功臣存在。慢慢地，大多數(shù)人越發(fā)確信自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)更多，這樣關(guān)于股權(quán)分配的討論就會(huì)變得越來越難以進(jìn)行。
　　拖延讓事情變得復(fù)雜。我的建議是，盡快進(jìn)行股權(quán)分配的討論并達(dá)成共識(shí)。談這個(gè)問題的理想時(shí)間是，幾個(gè)人決定一起做事情之前、正式開始做事情之后。
　　但是僅僅達(dá)成股份比例的共識(shí)還不夠，如果一個(gè)創(chuàng)始人拿了很多股份，但后來做事不力怎么辦？如果一個(gè)創(chuàng)始人中途離開或者公司將他(她)開除怎么辦？怎么處置他(她)的股份？這個(gè)時(shí)候股份行權(quán)計(jì)劃(vesting schedule)就變得有用了。 

黃德華點(diǎn)評(píng)： 邵亦波從自身的經(jīng)歷與研究，認(rèn)為初創(chuàng)型企業(yè)失敗最可能原因是創(chuàng)始人互相爭(zhēng)斗，這種觀點(diǎn)是有一定道理的。黃德華老師的研究表明，初創(chuàng)企業(yè)的失敗多半源于創(chuàng)始人的爭(zhēng)斗。這種爭(zhēng)斗除了價(jià)值觀、利益擔(dān)當(dāng)?shù)仍蛲猓鼮橹匾氖莿?chuàng)業(yè)搭檔的行為風(fēng)格相同或相異造成的。

創(chuàng)始人的相同行為風(fēng)格就容易會(huì)表現(xiàn)為兩虎相斗，而創(chuàng)始人的相異行為風(fēng)格就會(huì)表現(xiàn)為語言不通而相互厭惡。

那如何消除創(chuàng)始人因行為風(fēng)格而造成的爭(zhēng)斗呢？最好的方法就是創(chuàng)始人讀懂彼此的行為風(fēng)格，相互尊重對(duì)方的行為風(fēng)格，珍惜差異，尊重對(duì)方，包容對(duì)方。這樣的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就不容易爭(zhēng)斗，事情就好協(xié)商。事在人為就是這個(gè)道理！