黃德華談：銷售團隊經理分解銷售目標 
黃德華(杭州)
 我在醫(yī)藥行業(yè)已經11年了,指定銷售目標自然有一套經驗,我分配銷售目標有很多規(guī)則,其中核心規(guī)則是強者更強與100%分配.在11年間不斷地摸索量化的模型,建立民主制定目標的方法與流程.但是我覺得還需要不斷地學習與創(chuàng)新.
 前段時間聽說一家外資企業(yè)的全國經理是這樣分配計劃的：在去年的實際數據上乘以一個增長率就得出各團隊的計劃。結果出現A團隊以17%的人力資源承擔23%的銷售指標,B團隊則以25%的人力資源承擔15%的銷售指標.他的下屬要求他給予一個公正的說明,他竟然說用去年基數乘以一個百分比是他們公司制定銷售指標的核心原則.我聽后非常茫然:一個知名外企竟然用小學生般的智商來分配銷售目標?
 我們中國企業(yè)往往用分解方法來指定企業(yè)的銷售目標,如A公司年度目標是5個億,把他簡單地分給五個產品,每個產品要達到一個數字.同時簡單地分給五大區(qū)域,每個區(qū)域承擔一個數字.其實這是銷售目標的數字表達,并不是一個指定目標的系統(tǒng)化并科學客觀的流程.
 指定銷售目標在我國有兩個模式,第一種模式稱為農業(yè)化模式:把100畝地分給10個農民,每個農民都有一定指標,如果每個農民都能達到指標,那總體指標就可以達成.即使一兩個無法達成,但總體也可能達成,因為其他農民可能豐收.前文的那個外資企業(yè)老總分配指標的方法,也多多少少會有些銷量，不會全軍覆滅.這種模式還有個陷阱:每個農民一定的指標是如何得出來的?第二種模式稱為工業(yè)化模式:在一個汽車工廠,十個工人來造奔馳,有的工人負責組裝,有的工人負責噴漆,有的工人負責輪胎...這當中任何一個環(huán)節(jié)出現問題都將無法造出汽車，所以無法達成目標。
 在我們中國華人所在的地方，往往會出現工業(yè)化的組織結構，農業(yè)化的分配機制。結果出現圈內與圈外的怪現象以及巨大的內耗，同時出現企業(yè)各部門之間配合消極，使得整體效率低下。
 浙江大學經濟學院繼續(xù)教育中心的王磊老師認為銷售目標的確定遵循ADP模型。銷售指標=客戶態(tài)度*三維的銷售渠道*性價。他認為我們每年設定一定的銷售指標，必須按照科學的衡量公式作為基準，這樣可以解決公平與規(guī)則問題。光給銷售員施加壓力是不可能達到銷售目標的！所以量化管理要求我們第一要考慮各團隊的客戶數量與客戶態(tài)度（A），三維的銷售渠道（D）包括分銷度，終端表現與渠道滿意度。還包括產品覆蓋情況，銷售人員的數量與質量等。性價（P）包括產品質量，服務，人群經濟等。
 我認為在目標指定時實行科學管理。需要讓相關部門都參與銷售目標的指定與分配，以提高各部門的積極性與配合性，從而提高整體的工作效率。分配指標，不是把指標分為多少快，而還要包括如何來達到這些銷售目標？并遵循量化的系統(tǒng)流程與程序。這樣做可以消除銷售目標感性化口號的趨向，真正做到10個工人來造奔馳！
 銷售部門在企業(yè)往往是要害部門，先進的銷售管理體系，就顯得更為重要！也銷售目標的指定更為重中之重，所以更需要一整套量化的管理基礎。因此我們銷售管理者要以造汽車的精神來分配銷售目標，放棄農民化的分配方法。這樣我們就可以不斷地成功帶領團隊超越銷售目標。