黃德華點評：保險公司新任經理重用能干下屬的案例 肖子虎是一家保險公司新成立的電話銷售十二部的經理，此前，他是另一個部門的Top-sale。肖子虎深知肩上重任，所以對公司上層領導的一切指示，他都會一字不漏地傳達給下屬，要求他們一定要按公司領導的指示去做。他還把團隊劃分成兩個小組，安排兩個能力稍強的人作組長。公司安排給肖子虎的很多事情，他都會安排這兩個組長去執行，卻很少詢問這兩個組長有沒有解決不了的問題、需不需要幫忙等。當領導詢問肖子虎團隊建設情況時，他滿臉委屈地說，我把工作都安排下去了，但這些人就是完成不了。而至于為什么完成不了，肖子虎也說不出原因。 討論問題： 1， 肖子虎重用了兩個能干的下屬，為什么銷售團隊依然沒有完成銷售指標？ 2， 假設您是肖子虎的上司，您會如何管理肖子虎？ 黃德華老師點評： 第一個問題：銷售團隊沒有完成銷售指標主要是肖子虎錯位角色，錯位看待組長。主要表現在： 1， 肖子虎定位不明確。肖子虎在案例扮演的角色實際上是影子經理或傳遞經理，用電腦與傳真就可以代替他的工作。肖子虎上任后，不是銷售員，而是管理者，職責是帶兵作戰，帶領一個排的兵去作戰，并對作戰結果負全責。 2， 肖子虎不會管兵卻想管將。肖子虎沒有管理銷售員的經驗，卻扮演管理“銷售官”的角色。更為要命的是對兩位組長（銷售官）采取的是放羊式管理！為什么會采取放羊式管理，根本原因是肖子虎沒有帶兵的能力，害怕帶兵。為什么肖子虎要管將？原因很復雜，也許肖子虎太抬舉了兩位能干下屬的管理才能，也許肖子虎想借執行不好而把兩位能干下屬干掉。案例中肖子虎把兩位組長當作懂管理的“銷售官”，不教方法，也不問過程，只是把不好的結果推卸給他們。不會管兵卻想管“將”，而管“將”的方式方法極為不科學，被上級考核自己業績時把責任推卸給“將”（即兩位組長）。這種情況下，誰會賣力地提高銷售額？ 3， 肖子虎沒有融入到銷售團隊成員中。肖子虎不與其他銷售團隊成員直接接觸，通過“組長”來遙控銷售團隊，因此銷售團隊缺乏凝聚者與領導者。兩位“組長”一般情況不是公司的管理層，至多是團隊的協調者，他們不對整個團隊的業績負責，他們只對自己的銷售任務負責。兩位能干的下屬應該各自把自己的銷售業績做得更好，爭取成為銷售業績的Top-sale,成為12部乃至整個銷售部的標桿，通過肖子虎創造機會把成功經驗在整個團隊中分享與復制，并通過肖子虎委派適當去帶教業績不好的銷售員。而案例中卻恰恰是肖子虎對銷售組長確是不聞不問，把銷售組長當成幫助他管理團隊的成熟管理者。 第二個問題：肖子虎是從Top-sale提拔上來的，說明他有自我管理的能力，但是沒有人員管理的管理，更沒有團隊管理的能力。因此，黃德華作為他的上司，會從三個方面入手： 首先，幫助肖子虎明確定位。明確地告訴肖子虎，銷售經理不是傳話筒，不是影子隊長，必須躬自入局，去訓練每個銷售員的電話銷售技能，引導每個銷售員的心態保持積極狀態，成為團隊的凝聚者與領導者。 其次，訓練他帶兵的能力，學會一對一的管理。 第三，訓練他帶隊的能力，學會團隊管理。在第一年與第二年，不會同意肖子虎設立組長崗位，那怕是名義的組長也不會同意。沒有帶兵的經歷，怎么可以去帶領將？ 黃德華：知名管理學家、高級培訓師、高級咨詢師、浙江大學EMBA優秀學員、浙江大學EMBA優秀畢業生、中國銷售隊伍研究專家、中國創業搭檔研究專家、中國繼任管理研究專家、中國領導力風格研究專家、國際勞工組織KAB創業教育培訓講師、浙江大學等數家高校MBA兼職教授。是把棘輪效應、曲棍球桿效應、邊際效應、知覺管理、俄羅斯套娃現象、卡尼曼前景理論引進銷售隊伍管理研究的首創者，是把TOPK技術引進銷售隊伍管理、創業搭檔、接班人管理、領導力等領域的首創者。擁有12年的外資企業市場銷售管理的成功實戰經歷；擁有一流大學的教育背景，先后畢業于武漢大學、清華大學與浙江大學，1997年曾經在哈佛大學接受過DISC技術訓練（即領導力訓練）。目前在《銷售與市場》、《人力資源》、《商界評論》等雜志發表論文60多篇，培訓行業主要有：醫藥、生物、保健品、化工、IT、互聯網、電子器材、紡織、建材、汽車、園林種苗、機械設備、煙草、培訓、銀行、政府等。在搜狐的博客為：黃德華-管理學家https://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com