【課程背景】

人力資源管理大師戴維·尤里奇建設性的提出了人力資源管理的三支柱模式：HRBP（業務伙伴）、COE（領域專家）、 SSC（共享服務中心），提出“由外到內的人力資源新模式”是現代人力資源管理的必然趨勢。然而，理論在實踐運用中出現很多困擾，比如業務部門領導要求實現目標提升業績，HR專業部門領導要求人力資源管理規范，HRBP做為雙線銜接，要如何平衡才能抓住工作重心？為何HRBP在推進工作的過程中困難重重，總感覺是“一個人的戰斗”，如何提升業務部門領導對人力資源工作的認可度？

有人才有可能！人才是企業業務落地的第一戰略資源。在各生產要素中，人才具有的特殊價值和其具有的主觀能動性，人才價值工程的開展涉及到企業的各個部門，對HRBP而言更是其核心職責之所在。本課程的設計旨在幫助人力資源HRBP從業者全面提高相關理論與實戰技巧，使HRBP真正成為企業的業務伙伴。

【課程對象】

各業務單元的HRBP

【課程收益】

l 理解新時代背景下的人力資源發展趨勢，正確認識人力資源業務伙伴的新角色，掌握HRBP轉型的步驟與方法；

l 學習并掌握HRBP的核心勝任素質要求，能夠制定向業務伙伴轉型的實踐框架；

l 梳理業務管理與HR管理的職能分工與協作關系，提升業務經營效率，提升組織競爭力；

l 掌握HRBP的關鍵技能與操作實務，提高各下屬業務單元的人力資源管理系統效率，支撐業務經營目標的實現。

【授課方式】

l 啟發式教學 — 充分調動學員的積極性，強化學員的創新性和主動性；

l 案例式教學 — 講解式案例和討論式案例相結合，強調分享研究；

l 互動式參與 — 融知識于學員體驗中，行為再復制以強化實踐應用；

l 強化文化式 — 從學員思維形式上、心智模式上將企業文化融入知識；

l 情境教學式 — 角色互換、情境模擬、團隊游戲式的知識傳遞。

【授課風格】

l 激情四射的演講，幽默風趣的表現、見解犀利的言辭；數千家大型企業集團管理咨詢與培訓經歷，數萬學員見證，確保您能夠立即學以致用！

【課程大綱】

第一部分  現代人力資源管理的變革轉型與案例解析

n 思考：拉姆·查蘭與戴維·尤里奇的巔峰對話

n 戴維·尤里奇的人力資源三支柱

n HRBP、COE、SSC的職責與組織設置模式

n HRBP的勝任能力素質要求

u 業務敏感度

u 咨詢變革能力

u 人際連接力

u HR通用知識

u 核心價值觀

n 四角色模型：重新定義人力資源角色與主要職責

u 戰略伙伴

u 變革先鋒

u 效率專家

u 員工后盾

n 如何做好人力資源業務伙伴----HRBP的八大核心工作內容概述

1. 業務經營戰略與人才供應鏈

2. 業務團隊的專題攻關改善推動

3. 業務團隊的職位設計

4. 業務團隊的人才盤點

5. 業務團隊的招聘面試實務

6. 業務團隊的績效薪酬實施

7. 業務團隊的崗位繼任與人才培養

8. 業務團隊的員工關系與心理需求策略

n HRBP成長升級的四個階段

n 第一階段、流程型HRBP

n 第二階段、項目型HRBP

n 第三階段、變革型HRBP

n 第四階段、戰略型HRBP

n 人力資源變革轉型經典案例解析：

u 阿里巴巴的政委體系

u 華為推行的HRBP模式

u 騰訊三支柱模式應用

n 專題討論：HRBP如何與業務部門高效協同？

第二部分   HRBP的關鍵技能提升與落地

HRBP關鍵技能之一、業務經營戰略與人才供應鏈

n 當我們準備進入一個新的業務領域，需要怎樣的思考路徑?

n 人才戰略：先人后事  VS  先事后人

n 市場趨勢 PEST+五力模型

u 小組練習：選擇【PEST/競爭五力模型】對公司業務作市場趨勢分析，討論面臨的挑戰。

n 業務戰略 ：成本領先、技術創新、優質服務

n 人力資源規劃

u 廣義的人力資源規劃與狹義的人力資源規劃

u 年度人員編制與預算的方法

u 案例討論：如何應對人力需求確認合理性及必要性？

n 人力資源3B模型

n 人才供應鏈 ：有沒有人+好不好用

u 有沒有：人才盤點，有多少“人才”？

u 好不好：這些“人才”是否好用？

l 人才戰略的基本綱領：立足現在，著眼未來

l 案例討論1：新業務形態下的人才戰略轉型？

l 案例討論2：新老業務團隊如何統籌運作？

l 案例討論3：人力資源編制方案的動態失衡？

HRBP關鍵技能之二、業務團隊的專題攻關改善推動

n 對于HRBP管理人員，業務團隊專題改善優化主要表現：

u 貼進業務，不斷努力嘗試，提高服務的【品質】；

u 貼進業務，不斷努力嘗試，提高作業的【效率】；

u 貼進業務，不斷努力嘗試，降低浪費與【成本】；

n 大建議小表揚，小改善大鼓勵

n HRBP面對業務團隊專題改善問題常見誤區及對策解析

u 誤區之一：把產品&服務問題復雜化、神秘化、專業化。

u 誤區之二：面對業務問題，要么漠視不解決，要么一次徹底搞定。

u 誤區之三：業務問題只在會議室開會，靠大家“想”,不深入現場。

u 誤區之四：只依賴全面制度與體系文件，來解決具體業務改善問題。

u 誤區之五：改善問題脫離一線基層人員，只由中高層及精英決定。

n HRBP面對業務團隊專題改善作業的實踐手法—專題攻關

u 具體主題明確（聚焦關鍵問題點）；

u 起止時間明確（公布時效性的壓力）；

u 責任人員明確（誰主導，誰配合，誰檢查）；

u 階段目標明確（化繁為簡，化難為易）；

u 控制動作明確（改善動作直接一針見血）；

u 監督檢查明確（高頻率稽核是硬道理）；

u 責任獎罰明確（物質與精神獎勵結合）。

HRBP關鍵技能之三、業務團隊的職位設計

關鍵詞之一：崗位職責梳理

l 【崗位職責梳理】是部門人力資源工作的基礎

n 崗位職責梳理的常用四大方法與實戰解析

u 1、問卷調研法

u 2、工作日志法

u 3、360度訪談法

u 4、現場觀察法

l 編制崗位說明書的推薦步驟

u 員工本人自己編寫；

u 本部門內部關聯崗位人員補充編寫；

u 本部門經理審閱修訂；

u 跨業務關聯部門審閱修訂；

u HRBP與分管領導最終定稿；

u 正式下發，人手一份，并予公示。

l 企業編制崗位說明書的常見誤區

u 任何管理制度、職責規范只要匯編成冊就容易變成“僵尸文件”！

l 工具卡片：崗位職責的三級描述法：

u 模塊概述；

u 崗位職責；

u 工作標準；

l 實戰案例：如何編寫崗位職責與工作標準

關鍵詞之二：任職資格評定

l 【任職資格設計】的實踐運用

u 作為確定崗位入職條件的依據。

u 作為確定崗位能力素質指標的依據。

u 作為員工培訓需求分析的依據。

u 作為對員工薪酬橫向定級評判的依據。

l 工具卡片：勝任力素質模型----ASK模型

u A：職業態度

u S：工作技能

u K：專業知識

l 基于能力素質模型的【崗位任職資格設計】

u 【做加法】頭腦風暴---標桿員工樣本分析

u 【做減法】聚焦排序---緊盯關鍵任職要素

l 能力字典分級量化：行為錨定描述法

l 實操咨詢方案：如何開展『技術人員』的技能等級評定

u 專題分享----職業發展Y型通道的關鍵點

HRBP關鍵技能之四、業務團隊的人才盤點

n 人才盤點的目標：打造人才供應鏈體系

n 人才盤點的三個步驟----如何建立系統機制

n 第一步：建立員工信息庫，摸清家底

u 數據調研，提升人才管理能力

u 實戰工具：1+4信息資料法

n 第二步：人才評估

u 評估人才過去：業績考核

u 評估人才現在：行為表現、360度反饋、針對性面談

u 評估人才未來：發展潛力、個性特征、領導力特質

n 第三步：人才盤點的結果運用

u 推動“四個一”工程

u 晉升一批

u 轉崗一批

u 培養一批

u 淘汰一批

u 人才盤點排序：九宮格的實踐

n 專題分享：高潛九宮格的運用策略

HRBP關鍵技能之五、業務團隊的招聘面試實務

l 企業人才招聘的正確思維

u 合適比優秀更重要

u 品格比能力更重要

u 選擇比訓練更重要

l 常見招聘面試方法和適用場合概述

u 職業心理測試：職業興趣、職業人格、通用能力等

u 專業能力測試：崗位知識筆試、技術能力考核等

u 主題演講答辯：反應能力、口頭表達力、心理抗壓素質等

u 文件筐測試：考察計劃、組織、決策及書面文字能力等

u 無領導小組討論：沖突處理、決策力、影響力，團隊意識等

u 管理活動游戲：解決問題、人際溝通力、團隊協作等

u 角色場景模擬：模擬工作對話、模擬專題會議、案例分析等

u 結構化面試：一對一，多對一，多對多等

n 結構化STAR行為面試提問分析

u STAR行為面試技巧

u 行為面試---STAR樣本

u 行為面試的要點總結

n 人才甄選考察要素的精準面試實戰

u 專業能力

u 學習力

u 責任心

HRBP關鍵技能之六、業務團隊的關鍵崗位繼任與人才培養

n 如何開展關鍵崗位的繼任計劃

n 第一，確定團隊的關鍵崗位

u 明確什么是關鍵崗位：

u 業務前臺、賦能中臺與支撐后臺的戰略崗位

n 第二，設計關鍵崗位的后備人才入庫標準

u 從“3+1”模型設計后備人才的入庫標準

n 第三，明確關鍵崗位與后備人員的人數配比

u 根據不同崗位情況 ，建議至少1：2 或1：3

n 第四，內外結合，建立動態的后備人才池

u 候選人才池要內外結合，動態更新；

u 內部培養有繼承性，外部引進帶來新理念；

n 第五，在庫持續的輔導與定制化培養

u 系統理論培訓；

u 專業師傅與管理者導師；

u 業績考核與績效反饋；

u 人才交流實踐；

u 幫助拓展關系人脈；

u 家庭關系的理解支持；

n 第六，對人才繼任的銜接狀態定期評估分析，競爭直至確認人選

u 相馬不如賽馬

u 公開競聘、聯席評委、專業認證

u 高潛九宮格—對人才繼任銜接狀態的評估

u 實戰工具：人才繼任圖譜-- P0\P1\P2 繪制人才規劃圖譜

n 第七，前后交接適應，正式上任

u 退而不休，扶上馬再短期送一程

n 實戰專題討論：HRBP如何支撐新業務單元的快速裂變與人才復制？

HRBP關鍵技能之七、業務團隊的績效薪酬實施

u 成功考核的三層標準境界

u 核算工資獎金,獎罰公平

u 實現共同目標驅動

u 持續管理改進

u 小組討論：公司目前績效薪酬推行的問題？及成功經驗分享？

u 企業推進績效薪酬的常見問題與對策分析

u 平時沒有數據記錄的習慣，考核沒有客觀依據,如何解決?

u 績效目標與計劃制定后，如何在工作過程中進行檢查跟進以確保考核目標最終執行落地？

u 不同部門考核標準不同，多做多錯,少做少錯,內部不公平如何解決?

u 如何規避中層經理的“好好先生”，甚至于“滿分主義”？

u 如何理解操作“薪酬保密”？

u 針對空降兵（如高層、特殊人才等），如何開展薪酬談判？

u 績效考核與浮動薪酬、以及年度調整方案如何設計？

u 如何有效推進績效體系，使績效管理工作真正長期執行到位落到實處，實現持續改善？  

HRBP關鍵技能之八、業務團隊的員工關系與心理需求策略

n 如何讓員工擁有持續的好狀態

u 情緒：非常不穩定的心理變量

u 如何補充員工的【情緒資源】

n 如何幫助員工平衡工作生活沖突

u 工作與生活的沖突，本質是角色沖突

u 核心原則：角色中心化

u 對員工進行合理的【角色管理】

n 激勵新生代員工的秘笈絕招---讓新生代做“主角”

u 管理者必須重新認識時代背景：95后員工管理

u 獨生子女2.0升級版（優缺點--成倍放大）

u 物質保障充分，精神內心脆弱，敏感易變

u 生活、工作與移動互聯網完全融合

u 向往自由平等，組織去中心化

u 渴望立即反饋，規則簡單的游戲式管理

n 如果傳統激勵方法都失效，怎么辦？

u 【非工作關系嵌入】：工作之外的激勵因素

課程總結：經驗分享與討論交流