1現實的觀察

在現實生活中有一個很有意思的現象，就是很多企業都蠻焦慮。我們會看到一些新興企業發展的速度非常之快，也會看到一些大企業不斷的在做變革，但是變革的效果并不明顯。在我個人的研究案例里邊有兩個企業引發了我特別多的關注，而且這個關注使得我對今天討論的話題覺得需要更加認真的對待。

案例1 | 三星

三星從2013年開始，到2015年的第一季其實是在持續下滑。李健熙曾經在1993年對三星進行全面改革，提出一個讓我非常喜歡，也到處傳播的觀點，就是“除了妻兒，一切皆變”。可是到了2013年，他不得不再一次向三星人發出明確的指令，而在2014年，他再次提出必須做出改變。

那么，為什么李健熙會明確的提出這樣的要求？因為在他看來，未來是不可預測的，未來只能是用來創造。但是，如果未來是要創造的，根本性的問題就在于人能不能夠真正發揮作用？也就是激活人。

案例2 | IBM

IBM從2011年到2014年也是利潤和收入在下滑，人們也開始談，IBM這只大象是不是能夠再次跳舞。

如果認真的了解IBM，其實你會看到，2011年到現在為止，無論從戰略上的判斷，還是從趨勢上的判斷，它其實都是判斷對的。而且它在做市場布局，戰略調整的時候及也開始打造屬于全新的戰略布局，包括技術平臺、數據平臺，也包括戰略的轉型，以及市場技術。

可是為什么所有的戰略都是對的，而且有資源做布局的時候，他們還是出現下滑，根本的原因就是行動的速度不夠。

這兩家企業的例子會讓我們知道在企業發展的過程當中，無論你有多好的判斷，無論你對轉型有多大的意愿，假設不能激活人員，不能真正釋放所有人的能力，不能夠真正的把結構打破，不能夠擁有足夠的創造力，其實你是沒有辦法來面對今天這樣的一個市場。哪怕你曾經是非常成功的。

這就引發了我們不得不去思考一些問題，這些問題使得我們不得不去面對我們在管理當中可能需要關注的一些根本性的話題。

在今天因為互聯網的技術出現，商業模式的成功是非常關鍵的。可是商業模式創新本身因為互聯網技術會涌現的非常多?？墒菫槭裁瓷虡I模式本身確定了之后，組織并沒能取得成功？因為商業模式的成功本身會取決于一個組織是否能夠建立以客戶價值為核心邏輯的這樣的一種組織形態。那么，道理上來講，我們會發現每一個成功的企業都很了解這個核心邏輯，問題就是我們的組織如何體現這一核心邏輯。

另外一個問題，其實是我們管理學界最近非常焦慮的部分。今天不僅僅是企業界焦慮，其實管理學界的焦慮也是非常大，原因就在于很多人在置疑100年的管理理論和理念，在互聯網的技術下是否真的會過時？因為很多人都在談去管理化、去中心化、去中介化，去KPI，甚至很多人覺得在這種情況下，如果我們不能夠去調整，整個管理理論、整個體系可能就會被打破了。

2核心：共享時代到來

我們現在想一想，是不是管理過時了呢？回身判斷一下，我們處在一個什么樣的時代，這也就是我今天要跟各位探討的最核心的一個部分。我們今天所處的這個時代，大家可能會認為叫做互聯網，或者互聯網技術，從背后的邏輯來看，它其實是一個共享經濟的時代。那么，在共享經濟時代，它到底發生了什么變化？下面我想跟各位分享一個我看到的非常有意思的資料。

這個資料當中，它告訴大家說，在共享經濟的時代因為互聯網和互聯技術的出現，你會發現獲取信息的成本非常低，而需求的連接會非常的多元。在這種情況下，我們會看到一個非常有意思的現象，就是分散程度的提升，會使得價值提升的速度加快，也就是當社群理念、社群市場和社群共享存在的時候，你會發現價值的創造變得非常有可能。像今天我們這么多的群，其實可以集聚10萬人。

所以，在上述資料中，你就會發現，同樣是在做一件事情，可是當能夠用“倡導+連接+合作”的時候，你就會發現它的成長速度非?？?，而且能夠讓人在很短的時間能夠了解到這個商業模式本身，并成為最有效的一種成果。如果假設我們看星巴克的品牌需要32年去做的時候，以同樣的影響，獲取同樣的價值，你會發現Airbnb（空中食宿）只需要五年的時間。這次到美國參加女兒畢業典禮的時候，使用了Airbnb的服務，美國很多中產階級把能夠跟這個商業模式組合在一起，看作是對現代世界的一個最好的理解。

今天的企業遇到一個非常有意思的情形，那就是企業本身必須是一個自媒體。因為它本身是一個字媒體，所以你會發現它的溝通和交互其實是沒有邊界的。它會用最小的成本獲取最大的資源，就像Uber、羅輯思維，還有一些新興企業，他們短期內用最低的成本，整合最大的資源，創造非常多的一個又一個的商業的神話。那么，這樣就使得我們必須要關注，這種共享經濟的實現，另外的價值又會體現在哪里呢？而一個全新的價值，其實就是我們接著下來要討論的另外一個話題，叫做雇員社會將要消失。

100年來管理學的研究其實都基于一個基本前提，這個前提條件就是會有雇員為主的社會出現。因為雇員社會的出現，它創立了一個非常好的結構，以及非常有效的分工，所以就會使得人們對于目標的貢獻具有非常大的效率。所以，我們也會發現在這100年當中，在所有的社會角色當中，會有一個非常有意思的角色，就是職業經理人。而職業經理人的出現，就使得我們看到的整個雇員結構發揮了巨大的效率。

但是在今天這種雇員結構其實受到了非常大的挑戰，原因在于人們更希望自由，希望自主，希望一種非正式的雇傭關系，人們希望從原來的雇傭改成平等合作的關系，或者交流合作的關系，或者契約關系。我自己研究組織行為的時候，我會發現，大家都很清楚的知道，人們并不愿意陷入到一種雇傭關系當中，我們目前之所以還在雇傭關系當中，很大的原因是在于說，因為只有在這種結構下，我們才可以得到資源，才可以發揮更大的效能。可是今天互聯網的技術帶來的最大的一些挑戰就是把機會變得更多，給人們更大的可能。

擁有這么多機會的可能性的時候，人們會越來越感受到雇傭關系本身會傷害到人們創造力的發揮。所以，對于管理者的挑戰來講，之前是雇員需要了解組織的需求，現在是組織必須了解雇員的需求；之前是成員依賴于組織才可以創造價值，現在是組織要依賴于成員才可以創造價值。所以，你就會發現組織跟成員之間其實關系有變化，這種關系已經不再是服從和雇傭的關系，它是一種平等和合作的關系。有人甚至會希望能夠成為一種平等的網絡的關系。

今天環境的變化帶來的另一個更加令人振奮的變化是個體價值的崛起。多年前看彼得·德魯克著作的時候，他對管理學中一個很大的貢獻，就是把勞動力轉化為一個全新的概念叫知識員工，而知識員工的出現，使得個體的自主性變得更加有價值。現在知識員工又被另外一個詞所代替，這個詞出現在Google自己的新書里邊，叫重新定義企業，書中談到我們需要管理面對的叫創意精英。

創意精英的出現，使得整個組織具有更大的創造力。組織首要做的就必須要為創意精英提供一個非常好的組織形態。調研告訴我們，什么樣的組織最受歡迎呢？答案是，更加重視工作挑戰和多樣性的學習方式，沒有等級、層級結構，或者系統的僵化，覺得自己可以貢獻價值，隨時看到最終結果，能夠迅速的學習，并且涉于更廣泛的一系列技能的組織，其實是更受歡迎。

個體價值的崛起，對組織管理理論挑戰是非常巨大的。1911年泰勒的科學管理原理發布，使得管理從經驗的狀態轉向了科學。我也因此有機會從事管理學的教育?？墒?，在1911年倡導的泰勒制以及到后來的福特制，其實都是在強調分工跟效率之間的關系。而到了20世紀90年代，人們發現必須繼續加大組織的柔性，又有了流程再造的理論，可是無論我們怎么看泰勒制，福特制，流程再造，其根本的原因可能還沒有解決個體跟組織之間新的關系，所以有了今天我們看到的新的要求。

這個新的要求，我們把它稱之為一種新的工作體驗。今天所有組織和商業系統都必須要創造一種更加豐富、更具吸引力的商業體驗。我們今天也把很多的商業場合稱之為體驗中心。那么，同樣的情況也會體現在我們的工作環境當中，今天我們也需要給個體非常好的工作場景的體驗。當擁有良好的工作場景的體驗的時候，個體價值的崛起就會很好的發揮出來。如果觀察這些新興企業，無論是騰訊還是Google，它們都是非常好玩的工作體驗的場所，目的就是為了讓個體更自由的發揮。

這一系列的調整，也就是我們看到的因為共享經濟的出現，因為雇傭社會將要消失，因為個體價值的崛起，其實是給我們的組織管理帶來了一個非常大的環境的改變。這種環境的改變，其實是對組織提出了一些全新的要求，下面我們就來看看這些全新的要求是由哪些部分推動，并展示出來的。

3對組織的新要求

首先，先請大家關注三個最重要的趨勢。為什么要關注這三個最重要的趨勢？是因為如果我們能夠很好的理解它，就可以很好的理解為什么今天不能淡化關系，而必須強化關系。

趨勢1 | 整個社會環境都在關注可持續性和創造力

關注可持續性和創造力，是源于我們看到的今天資源的稀缺，所以我們必須在有限的資源里邊創造更大的附加價值，才能滿足于人類成長的需要。

趨勢2 | 技術的發展讓更多的商業模式創新出現，并催生了很多新的組織形態

技術本身就是在實現細分需求的滿足，這種細分需求的滿足一定會有更多的商業模式被創造出來，而這些被創造出來的商業模式必須需要很多新的組織形態才可以幫助商業模式得以成功。

趨勢3 | 人們價值觀的演變

我相信不需要我說太多，各位都能夠很好的去理解，我們習慣性說的90后、95后，甚至00后，我相信這都是價值觀本身多元的一種具體的體現。

這三種趨勢使得我們一定要解決的最有意思的一個現象，就是怎么能夠讓"我"變成"我們"，從"個體價值"變成"整體價值"，為什么這個顯得特別的重要？原因就是如果在原有的組織概念當中，我們要先了解“我們”才會了解“我”，先有"整體價值"，才會有"個體價值"。但是在新的趨勢，是先有“我”，才會去轉化成“我們”，是先有"個體價值"，才會去轉化成為"整體價值"。

所以，在一個極為動蕩和混亂的時代當中，我們其實是需要一種非常強大的領導力，能夠統領到每一個個體去實現一個整體的目標。我們也需要一個非常有效的領導力，能夠在這個變化和動蕩的環境當中來統領每一個“我”，變成“我們”。而這個我們所需要面對的挑戰，我可以從組織管理的命題展開去跟大家做一個解釋，我相信大家可能更理解為什么我們今天要討論這樣的一個話題。

我在教組織行為學的時候，跟很多人討論說，在組織管理當中，一定要有一些基本的命題，這樣才有可能去更好的了解整個組織行為。從理論上來講，組織管理的四個命題其實最重要的是我們要關注到組織的目標如何實現。組織到底應該如何管，這已經成為很多企業、很多企業領導人的一個非常焦慮的話題。比如，張瑞敏帶領海爾整整做了十年基于互聯網的組織轉型，今天我們也一直在關注著海爾因轉型之后所有的成效。比如，美的的方洪波明確的提出來說，如果組織改造不了，所有的互聯網改造其實都是空話。這些觀點其實就預示著大部分的企業因為互聯網，因為原有的組織管理模式，其實看不到有效的一種管理的效果。我們如果要探討原因的時候，到底出現了什么問題呢？這些問題在今天我們到底應該怎么解決呢？

我想最根本的問題其實就是組織的設計和管理，它的基本的假設，不再符合時代的要求。我們先來看一看原有的組織的管理和設計的基本假設的四個命題，到底在說什么？

命題1 | 組織的存在的關鍵，是個人對組織的服務

也就是對組織目標要有所貢獻，我把它稱之為叫做個體與組織目標的關系。這是第一個假設。那么，在個體與組織的目標關系當中，其實它就是特別強調了目標的實現，因為它認為組織存在的意義就在于解決兩個根本性的問題，一個問題就是組織目標如何實現，另一個問題就是人在組織當中如何合作。所以總體上來講，它特別強調個體對組織目標的服從。

命題2 | 我們常常集中精力考慮組織的問題，卻忽略了組織中的個體

這個命題其實是在解決或者回答個體跟組織到底是一個什么樣的關系。在個體跟組織的關系當中，組織其實是沒有人的。我在上課的時候問大家，你們認為組織最重要的構成要素是什么？每個同學都跟我回答說是人?？墒侨绻阕屑毾胂?，我們在組織當中那個人的要素并不是具體講哪一個人，其實講的是身份認同。

組織會把所有的資源，包括權力、崗位，包括工作的必要的條件，甚至包括激勵、薪酬，其實都放在了一個身份上，或者我們稱之為一個角色上，這個身份和角色其實是確立了組織當中人與人的關系，確定了人在組織當中的價值，所以很大程度說我們必須關注人在組織當中正式的身份的認同。很多時候我會開玩笑講，其實組織離開你是OK的，你的角色，你的身份可以由另外一個人去替代。在這種情況下，你會發現個體跟組織的關系當中，他關注的不是這個個體，其實它關注的是組織身份的認同，這就是組織管理的第二個命題，第二個假設。

命題3 | 必須正視組織生存的關鍵影響因素

這個命題其實是在解決組織與環境的關系。也就是一個組織它怎么能夠在市場當中存活下來，是取決于它跟環境是否可以有非常有效的互動。所以，某種意義上來講，是外部的因素在決定著組織的生存，它會起到一個非常關鍵的影響作用。而且我們也必須承認，組織的評價其實是外部導向的。所以，當我們在組織管理當中要做激勵設計的時候，要去關心組織成員忠誠度的時候，其實他所比較的并不是組織內部，實際上是組織外部。所以，這就需要我們特別關心外部的影響因素這個命題。

命題4 | 組織需要具有彈性能力

最后一個組織管理的命題，其實是我們必須關心和關注組織的可持續性。當我們在關心組織的可持續性的時候，我們要求組織需要有彈性能力。

這個彈性能力要解決什么？就是解決一個高效的組織怎么能夠適應變化。但這兩者之間非常矛盾，因為效率來源于結構，結構要求穩定，有穩定的結構才會有高的效率。但是，其實要適應來源于變化，這種變化要求結構不能穩定，而且要把結構打碎。所以，在組織管理當中，最大的挑戰實際上就是效率跟適應能力之間的碰橫，這種矛盾我們怎么解決，皆是我們必須關注的，因為組織不再封閉。

當我們了解到組織管理的四個基本命題，也就了解到它其實在解決四個最基本的關系和假設：個體與組織目標的關系，個體與組織的關系，組織與環境的關系，組織的可持續性。如果我們好好看一下國網的例子你會發現，如果你延續原來的基本假設和組織命題作管理的時候，可能就會把一個非常優秀和強大的組織帶到了一個令人非常擔心，甚至失敗的境地，我想諾基亞就是一個非常明顯的例子。

案例 | 諾基亞

我在跟我的同事分享諾基亞例子的時候，我們看到很多人的研究都會告訴你諾基亞的失敗有這樣那樣的原因，可是有一份分析的報告我會比較接受，它羅列出來諾基亞失敗有五個原因：

1 | 有一個迂腐管理的組織；

2 | 只關注自己的核心能力，比如對成本的水平；

3 | 非常在意規模和速度，但是忘記了跟顧客之間的承諾和價值；

4 | 不愿意主動的放棄自己，總是對自己的產品，自己的技術非常的珍愛；

5 | 跟市場是一種隔離的狀態，沒有能力去做創新。

諾基亞的例子其實是可以讓我們了解到，無論你多么的強大，無論你擁有多么有競爭力的核心能力，無論你自己對自己的技術有多大的把握，但是，如果你不愿意去做變化，不愿意去做調整，不愿意與創新走在一起，不愿意真正的理解顧客，那么，你的強大依然是導致你失敗的原因。所以，我們在互聯網里邊常常說的一句話，成功有可能是失敗之母。那么，這就使得我們必須來討論說，今天的組織管理的四個命題，它到底有什么樣的新內涵，這個新內涵怎么才能幫助到我們去做更好的組織管理來應對這樣的一種變化和挑戰。

那么，在我看來，組織管理的新內涵其實是表現在三個部分：

新內涵一 | 個體跟組織是共生的關系

我一直記得任正非曾經講過的一段話，我對這段話在很多場合去引述，他說他現在才終于明白，他自己實際上是沒有什么力量的，只有他當跟幾十人、幾萬人走在一起的時候，他才可以摸得到時代的腳。我轉出這句話的時候是提醒我自己說，我也必須如他那樣思考，因為只有個體跟組織有共生關系的時候，其實才可以跟得上時代的步伐。

新內涵二 | 組織必須外部導向

在組織管理的過程當中，你會發現只要從事管理的人，就特別喜歡在內部開會，大部分組織管理者也都是在內部進行交流。所有的決定和判斷也是來源于內部的思考?？墒沁@恰恰卻是在組織管理當中一定要調整的部分，你必須是外部導向。我非常喜歡的一句話，轉述給大家：實現目標并不是慶祝的理由，而是重新思考的理由。我覺得這句話非常能表達我想說的意思。

新內涵三 | 組織需要打開內外邊界

這在今天來講可能是顯得更為緊迫和急切的。組織如果有能力打開內外部邊界的時候，其實才有能力面對所有的變化，并整合新的能力。以今天的互聯網技術和技術發展的速度，以及創新的速度來講，我相信大部分企業的能力都是不足以能夠面對挑戰的。那么，在不足以面對挑戰的情況下，唯一方面就是把邊界打開，把能力整合進來，所以把合作的能力整合到管理當中，其實這是對每個人的最根本的要求，我習慣性了解的情況，就是看到好企業都會做到這一點。

我也會向大家介紹英特爾公司的例子，我也很多場合下也都介紹過它，它之所以能夠保持這么好的創新，非常重要的發展的頻率，在很大程度上就是它能夠把上下游的供應鏈整合在同一個管理框架下，有人問它說，你的發展速度為什么可以如此之好，它的回答非常有意思，它說對于顧客的需求，我們可以在兩個小時內組合我們的20個合作伙伴，來解決顧客的問題。我想這就是一種我所要的，把合作能力整合到管理當中的組織管理的新內涵。

好了，如果我們知道組織的基本命題，四個假設，需要賦予全新的內涵，我們就應該知道我們首先要看到外部去。我們要知道外部的組織到底要面對什么樣的挑戰，而且這些挑戰對我們每個管理者來說它到底意味著什么？我自己這幾年做組織管理研究，甚至包括組織管理的實踐，感覺到這種轉變和要求實在是非常巨大。每時每刻我也在調整自己，讓自己去感受和接受這種變化以及對管理的要求。

新挑戰一 | 正在發生的未來

現在所發生的一切就是未來，我也是用了很長時間才了解到這個特性的?，F在很短，然后轉瞬即逝，所有的一切其實都是正在發生的未來。為什么我會有這樣的一個感覺？

1 | 一切皆變，一切皆存在

這很像我們生命本身的特點，有些時候你去看植物的生長，或者看自然界的變化，或者包括看我們自己的生命，其實我們都會發現變化是一直存在的。正因如此，我們作為生命的個體才存活下來。所以特別希望大家理解外部環境的時候，也用生命的特征去感受它，如果你能做到，你也就可以很好的理解這個所謂正在發生的未來是一個什么樣的狀態。

2 | 互動與溝通

現在一切的信息和一切的交流變成了最主要的工作。就像我特別喜歡羅輯思維，喜歡騰訊這樣的企業，他們都有一個共同特點，就是它能夠不斷的和你互動、溝通，使得一切都在一種連接當中，然后進行變化。

3 | 共生與眾享

這是最核心的一個基本特征，也對我產生了巨大影響。有一件事情讓我們每個人都很高興，也很敬仰，我相信資本市場也會為這件事情高興和敬仰，就是農牧行業當中一個叫做溫室的一個公司，一上市市值就突破2200億，今天它的市值就是2200億，這是一家非常普通的農牧公司，因為它能夠跟千千萬萬養殖戶達成共生的價值，所以有享受了今天最高市值的分享。

所以我想對組織管理者、對每個人來講，你一定要好好去了解今天外部環境的一個最有意思的特點，構造正在發生的未來。它會要求你有兩個最根本性的轉變，就是從資源的視角，轉向資本的視角，從消耗占用的邏輯，轉向創造共生的邏輯。所以，你一定要建立一個共生的平臺，這樣你才可以幫助人們真正的成長起來，而在共同成長當中，也就是你自己獲得成長，所以我在上戰略課程的時候，我用了一個詞來表述今天的戰略，今天的戰略其實叫做萬物生長。

新挑戰二 | 同質化的市場

今天這個市場比以往任何時期都具有更大的同質性，我用三個角度表達我對這個判斷。

1 | 金融

我們都非常清楚今天資本金融所帶來的這種影響力，甚至你會看到其實是資本在驅動這個市場的變化。可是很有意思的是，拿坡侖講了一句非常有意思的話，他說金錢沒有祖國，金錢最重要的是獲利。這句話能提醒我們為什么我們要特別關注它的同質性的特征。

2 | 數據

大數據所帶來的影響和沖擊，我們已經身在其中。我第一次感覺數據這個概念的時候是我在亞馬遜上買書，我買了一本書之后，它就會把我將要讀，或者很想讀的一些書推薦給我，我很驚訝它有這樣的能力，其實那就是一種對數據的分析。

德魯克也說了一句跟拿坡侖相同的話，他說信息也沒有祖國。我覺得這兩句話，是不是需要我們比較認真的去思考，他們的同質性特征是多么的一致。

3 | 用戶

只要是進入互聯網，我們不得不面對用戶這個概念。我也花了很長時間才慢慢搞懂顧客跟用戶的關系。當我們談顧客的時候，其實你要關注的是服務，可是當你談用戶的時候，其實你要關注的是免費。這里邊最令人挑戰的地方就在于：顧客并不能夠代表市場，但是用戶是擁有市場的。所以，你會發現所有的互聯網企業都在談論一件事情，就是怎么能夠跟用戶去做連接，如果你不能跟用戶做連接，你就沒有辦法真正的去連接市場，或者真的去理解這個市場。

但是，用戶又有一個特別重要的特征就是他需要免費，所以你會發現像雙十一的狂歡，像微信幾億人的互動，我相信都源于這種用戶的概念。而這些用戶的同質化程度已經超過了我們的想象，2014年11月的報告告訴我們，今天互聯網的用戶已經達到30億人。如果你再愿意看下一個數字，你會發現，移動的用戶已經達到70億人，也就是有70億手機正在被大家使用。終端的普及以及便利性會讓用戶具有更大的能力。

所以，沒有邊界的這種概念放在一個市場當中用同質化的金融，同質化的數據，同質化的用戶去做構建，我們就不得不認真的面對市場的同質化這個特征了。如果假設今天你還是基于企業的角度，來看這個市場，我相信你只能是討論產品，而企業基本上會考慮產品這個概念。但是，產品也不能代表顧客，然后顧客不能代表用戶，可是顧客擁有市場。這就是我需要你關注的部分。

新挑戰三 | 自主的個體

今天個體所具有的這種能力，我相信我不需要做太多的解釋各位已經是非常清楚的。

1 | 多元與獨立

今天所看到每一個個體它會特別強調它的獨體性，它的自主性，也特別在意它自己個體之間價值觀，以及個體的能力。這種多元與獨立，其實是我們今天看到個體的一個基本特征。

2 | 自由與責任

如果都是這樣的一個多元的、獨立的個體，我們怎么去讓他擁有責任呢？很多人都會擔心。我想這一點不需要大家太過擔心。比如我在跟公司的新員工交流，我在跟年輕學生交流，我發現他們比我想象的更具有這種責任心，其實他們比我們認知的更具有創造力。那么，這樣的一種責任心和創造力，與他們天性上需要自由，愿意去開放的做事情，組合在一起的時候，其實你會發現他們的創造力是超乎你的想象的。我們每一年招收新員工進來，在很短的時間里你就會看到他創作里爆發所產生的驚人的效果。所以，在自由與責任的這一點上，這也是個體能成為自主個體的一個核心元素。

3 | 人人是創客

個體當中更重要的一個部分其實是他們的創造力。人人是創客這句話其實是海爾提出來的，當我有機會跟張瑞敏做交流的時候，我深深的感覺到他對于釋放個體價值理解的深度，而在海爾當中也在形成著一個非常好的一種概念，那就是每個人一定要為自己的想法買單。我也有機會跟一些很好的朋友們組合一個稱之為叫“聯合文創”的一個新興的組織，這里邊也會讓我們看到年輕人創業和推動成長的那些神奇和驚喜。

所以，雖然我把它稱之為叫做組織要應對的新挑戰，反過來我也希望今天在線上傾聽這次課程的朋友們能夠了解到，我們也要看到全新的環境的屬性和特征。這種正在發生的未來，以及同質化的市場，加上自主的個體，其實歸使得整個商業環境變得非常的豐富多彩。所以，今天是一個最具有創造價值的年代，創業會成為一個非常有意思，而且是具有非常多美好情形出現的這樣一種行為和選擇。

這些使得我決定界定它全新的屬性。如果按照巴納德的定義，他會告訴你組織的屬性當中最根本要關心的其實是組織目標要處于核心的地位。那么，我實際上沒有反對這個觀點，而我本人了解組織的屬性也是由巴納德引發出來的。到今天為止，可能我們還是要接受這一點，組織的目標處于核心的地位，但是最重要的改變是什么？就是個體的能力變了。

那么，當個體的能力變的時候，我們所看到的組織的屬性就有了一個非常有意思的改變，在個體能力沒有改變之前，其實個體要依賴于組織的。所以個體會服從于組織的目標，可是當個體的能力改變之后，組織的屬性就會要關注到另外一個概念，叫做組織要依賴于個體，組織目標的實現其實要依賴于個體能力的釋放。我想這樣的一個變化，雖然巴納德的定義并沒有變，組織目標處于核心地位，但是組織的屬性和組織的管理方式其實是徹底的改變了。我把它界定為四種新的屬性。

一 | 平臺屬性

這個概念我相信大家不會陌生了，因為現在大部分人都在談企業如何變成一個平臺，我要在一個平臺當中，我不再過多解釋平臺本身，但是平臺屬性當中有兩點需要大家特別的關注。

1 | 信息共享

管理決策當中很重要的一個角色其實是信息決策，我們之前某種程度靠這信息不對稱，當你如果把信息共享做到的時候，自然以通過信息就建立了一種信任的關系。

2 | 責任固化

這一點會要求更高。我蠻喜歡張瑞敏當時說過的一句話：企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度，員工自主經營。我為什么特別喜歡這句話？是因為在平臺性當中最重要的要把每個責任固化下來。當這個責任平行被分布的時候，每個人可以發揮他的作用。

二 | 開放性

在實現開放屬性的時候，組織者要做到兩件事情。

1 | 要讓組織能夠不斷有一個動態的組合

比如我自己曾經服務過航空公司，航空公司每天航班的編排，其實是一個動態組合，正是因為它有一個動態組合，很好的保證了空乘人員的責任和他的這種不確定性的規避，而這個動態組合就使得他能夠很好的去解放每個人的這種價值和能力。

2 | 要特別關注的是價值網絡的構建

換個詞來表達它，即生態系統。比如我也做過一個嘗試，之前我從來沒有試過一個星期可以寫一本書，但是當我利用這個價值網絡，可以和我們一起走戈壁的48位戈友在一周內寫了一本書，這本書讓我們感受到一起來創造一個價值網絡的美好。而我做的其實只是提供了一個網絡的開放性給大家。

三 | 協同性

比如一個交響樂團，指揮跟樂隊成員的關系；比如我們看到的足球隊，教練跟隊員的關系。這種協同性也是今天組織屬性當中必須要做的，實現這種協同的屬性就需要企業管理者有兩個能力：一個是流程重組的能力，一個是目標承諾的能力。我在《激活個體：互聯時代的組織管理新范式》這本新書里邊，其實列舉了共享中心的例子，還有沃爾瑪聯合工作會的方法。

四 | 幸福感

我和我的研究生這部分研究了很長時間，今天每個人都會把工作跟生活平衡起來。在組織管理當中，之前之所以不太關注這個話題，是因為很多人把工作排在第一位，但是今天大部分人會把工作跟生活并行。

我這次跟同事們去西班牙，參觀西班牙最好的一些企業，我發現他們都在做很重要的一件事情，就是如何讓員工幸福。

在提升員工幸福感的這件事情上，需要組織在兩件事情上要花工夫：

1 | 組織要有支持資源給到員工

要讓員工能夠感受到這樣的幫助。那些新興的叫做互聯網技術的企業，他們會讓員工得到很多這種資源，包括讀書的資源、彈性工作的資源、協同工作、照顧家人、滿足他的旅游的欲望等。

2 | 能夠讓員工怎么能夠擁有主人翁的這種感受

當一個人發現自己在組織里能夠真正是一個主人的時候，幸福感是會提升的。

我們如果知道整個外部環境的變化，以及我們對于組織新屬性的理解，接著下來的話題，肯定就是我們要為組織打造新能力了。

4培養新能力

在這部分，我想就以下三個問題來跟大家做一個交流。

一 | 變革領導者

組織新能力當中，第一個肯定是對管理者提出要求。那么，持續的變革，其實是今天管理者核心的工作。

有人問我說，你對新希望六和的變革到什么時間會結束？我只能很認真的回答說，它沒有結束的時間。

在一個企業發展的過程當中，因環境的變化，因技術的變化，因顧客的變化，甚至因企業不同發展階段，其實你要持續變革的。只不過今天最大的挑戰是因為變革顯得特別特別的急迫，而且時間和空間都非常的小。所以，我們第一個要求新的能力，就是要求企業的管理者要成為變革的領導者。

我自己在理解領導這個概念的時候，深受福列特的影響，我現在轉述他的一段話，這段話對我影響很大，他說：“最優秀的領導者不要求別人為他服務，而是為共同的目標服務；最優秀的領導者，沒有追隨者，而是與大家一起奮斗”。非常希望各位能記住這句話，其實我也是把這句話拿來作為對我自己的要求。如果我們想成為一個最優秀的管理者，在變革的時期。所要關注的部分就是你怎么去成為一個這樣的一種擁有變革領導者角色和能力的組織領導者。

1 | 領導力

換個角度說，你要具備非常卓越的領導力，因為今天你面對不確定性。

2 | 布道者

你還必須是一個布道者，因為今天非常的混亂，需要價值認知共識，你必須引領大家。

3 | 堅持

最后，你要非常的堅持，因為你必須不斷的向自己挑戰，帶領大家迎接所有的挑戰。

如果我們對變革領導者提出來你要具備領導力，要成為布道者，要有韌性，那么如何成為一個變革領導者，肯定是我不得不回答的話題。所以我就在《激活個體：互聯時代的組織管理新范式》一書中告訴大家，你必須做出五個方面的努力。

① 思維模式的改變。一定要把自己從有邊界變成無邊界。

② 一定要真正的客戶導向。不要以企業導向，或者管理導向。

③ 一定是要關注人。

④ 一定要學會做資源的整合。

⑤ 要對內部的改造作系統的思考。

只有這樣，你才可以成為一個變革的領導者，我需要大家認真的對待這五個方面，對各位提的要求。

二 | 激活文化

我自己的研究使得我不得不關注一個話題，就是對于組織和對于企業成長來講，其實最終的障礙不是資金，不是技術，而是組織跟文化。所以文化會顯得極其的重要。

1 | 發動機文化

我特別欣賞柳傳志對于聯想30年發展所總結的那句話，他說如果讓他總結聯想30年有什么東西最值得去做總結，那就是聯想擁有一個發動機的文化。我覺得這是激發組織活力最根本性的一個部分。

2 | 建立信任

那么在激活文化當中，除了我們要有一種發動機的文化之外，在它文化的內涵當中，要有一種關于信任的建立。我們在文化當中沒有辦法從容，甚至沒有辦法寬容，甚至沒有辦法去接受不同的意見，其實在很大程度上是源于沒有辦法去建立一種信任關系。但是，如果你不能建立這種信任關系，其實激活文化本身也是一句空話。我們怎么才能讓人們彼此之間能夠建立一種信任的關系呢？其實在很大程度說，是需要讓大家看到改變帶來的好處。

3 | 容忍分歧

激活文化接著下來要做的一件事情也是對中國文化來講比較難的一件事情，就是要容忍分歧。我特別記得在很多年前，在研究企業文化的時候，英特爾公司有一句他們有關企業文化的理念，其實讓我非常清楚的記得。他說我們非常接受對立和沖突，我們要擁護那些通過對立和競爭去取勝的人，哪怕他失敗，但是我們絕對不擁護妥協和怯懦的人。其實這個部分我感觸真的是非常的深，因為如果我們不能夠容忍分歧，就沒有辦法去擁有一種建設性的沖突。如果按照福列特的觀點，一個組織沒有建設性的沖突，其實也就沒有辦法擁有這種活力了。所以，我才在這里告訴大家說，如果我們想要激活文化，我們除了像聯想擁有發動機的文化之外，我們一定要能夠成之間建立信任，更重要的是我們要能夠容忍分歧。

三 | 與對的人在一起/超越復雜性

做企業的轉型，或者變革的時候，我們都知道影響是否成功要素就是今天講的這三個：領導人、文化、員工。那么，領導人、文化在前面給大家做了介紹，下面看一看我們對于員工的要求，我們處在一個什么樣的狀態下，或者對員工我們要有一個什么樣的定義來界定它。

1 | 與對的人一起

這里有一個很有意思的詞，其實就是“對的人”和“能人”。提到能人，就會覺得他很有能力，能夠解決問題，并且能夠達到效果?？墒俏医裉烨∏【褪遣桓蠹艺勀苋?，反而去選對的人。原因就在于能人有兩個特點：一個就是能人會有經驗，所以他會按經驗去做事情，一個是因為他是能人，所以在很大程度上，不是那么好合作。

所以，我就情愿用另外一個詞叫”對的人“，在我看來對的人是什么樣的人呢？就是不固守經驗，愿意創新與擔當、自由，但是絕不忘棄責任。我們能夠擁有這樣的對的人的時候，其實你就會發現，你可以去解決復雜性，可以去面對復雜性。

那我們就要來看看如果我們與對的人在一起，第一個問題就是要問對的人到底在哪里？我剛回公司的時候，也需要調整公司的新的能力，也要去找對的人，比如說在做戰略轉型的時候，我們必須要從飼料企業轉向食品企業，我必須擁有真正能夠理解到養殖、理解到食品的這樣的一些人?？墒俏以诠緝炔亢茈y找到這樣的人，我就開始從外部去找，很高興的是我找到了這些對的人。而組織內部我又必須做大量的轉型，也需要找到對的人，同樣我也很高興，兩年內在內部也誕生出非常多對的人。

所以，我的經驗告訴我，其實無論在組織內，還是組織外，對的人很多，關鍵你要把他識別出來。

2 | 如何識別對的人？

首先，你要把責任跟需求界定清楚，把目標和方向界定清楚。

然后，你可以和組織內外的成員做廣泛的溝通。當這些成員能夠了解到責任和需求，目標和方向的時候，他愿意跟你在這樣的共識下去做工作，這些人就會是對的人。

滿足這些對的人，當你能夠找到他的時候，你就一定要用一個開放的平臺，跟他們一起去做工作，其實我今天從不擔心任何一個企業的轉型和任何一個企業去面對新的挑戰，只要這個企業的平臺足夠開放，我相信今天就一定能夠得到最好的機會。所以，“互聯網+”的概念也好，新希望“六和+”的概念也好，都是拿來面對負責性和擁有新能力的，我也希望各位開放自己的平臺，整合更多的能力進來，讓“+”成為一種組織開放的基本特征。

5結束語

其實講到這里，我的核心內容基本上講完了，也就是說，我們在今天的互聯的時代，或者我用了一個共享的時代，來描述的時候，組織管理從它的基本命題開始，就要擁有全新的內涵。也正是因為他要擁有全新的內涵，所以他必須知道外部環境的變化，以及對新能力的要求。當我們能夠擁有這些新的能力，當我們能夠理解到這些外部變化環境的時候，其實我們就可以知道我們今天的組織管理的一個根本核心，其實是激活個體。那么，也就是要有一個全新的管理范式。

下面告訴大家管理的新范式到底是什么？我用一個簡單的詞說出來，就叫“創造共享的價值”。如果我把它拆開來說，管理的新范式它最核心的是強調了一下這幾點。

1 | 以共享價值為基礎；

2 | 個體價值創造為核心；

3 | 組織要擁有開放屬性；

4 | 價值共享平臺的打造；

我們如果按照這樣的角度來理解，作為一個管理的新范式，它的根本的核心是什么？就是要具有系統思考的領導者。那么，這個具有系統思考的領導者，他所做的最重要的工作就是要依賴于激發個體內在價值來激活組織，而不是要用以往的組織價值來激活組織。所以我特別欣賞華為所說的，他們沒有成功，只有成長。我也特別欣賞像Google所創造的這樣一種新的組織形態。

這些成功的企業他們所展示出來的全新的組織管理方式，或者用他們的話講叫重新定義企業，其實就是要求管理者能夠重新去理解你的價值和定義。所以，不能夠去用以往的組織價值來考慮整體，而必須要激發于個體內在的價值來創造共享的價值。那么，這種創造就可以幫助到我們了解到今天個體跟組織創造價值的一個可能性。

所以，我最后用了尼采的一段話，也是我自己特別喜歡的一段話，尼采這段話反而是用了我們中國的古語，叫“金無足赤，人無完人”，他的一個最基本的意思就告訴大家說，我們總是想去找”完人“，然后當你找來找去的時候卻發現這不是一種意外，或者叫不能叫做一種失望，因為他發現”完人“就在你身邊，”完人“就是那些在日常生活當中為善而奔波的人，卻又實現了美的人，就是一種普通人。

所以，在最后結束的時候，我把尼采的話送給各位，也其實是在提醒我自己，我們很多時候做管理者的人都會擔心說，沒有有效的，有能力的團隊，沒有合適的人選，甚至中國在管理當中最可惜的現象就是叫做“燈下黑”，總是認為沒有找到的人，沒有招進來的人才是優秀的人，一旦招進來的人就會被他忽略掉。

我想尼采這段話，其實可以提醒我們，提醒大家要知道最普通的人也是最優秀的人。因此，在互聯時代我們要有能力去創造一個好的組織平臺，來告訴大家每個人都可以創造價值，每個人都可以充分的體現他對組織的貢獻，關鍵就是組織自己要能夠開放平臺，要能夠激活個體的價值，這也是這本書我核心要表達的意思。非常感謝今天有這樣一個場景讓我跟各位溝通，預祝大家都好！謝謝！

6問答選錄

Q1

開放共享的管理氛圍是我們特別倡導的，但是這和我們社會的管理模式是不相融的，如何看待和解決這個問題？

陳春花老師：這個問題確實有挑戰，的確我們在今天的社會管理模式當中，是需要有一些邊界和界定的。但是，其實這并不妨礙你在做組織管理當中，在企業的范疇下，來討論開放共享的這種氛圍。我們大部分的情況下，都會知道我們企業是可以有一個自己的氛圍和模式的。這種氛圍和模式如果集合好了，其實是可以推進和完善整個社會的氛圍。所以，我們是否可以換個角度來思考這個問題。

那這個問題就是說，我們先基于我們企業和組織的視角來看，我們怎么去營造一個開放共享的管理氛圍。然后我們再去討論這個開放共享的管理氛圍如何再拓展開到產業鏈里邊。然后再由產業鏈再拓展到整個的價值鏈當中。

我相信這樣的一個視角，就會使得我們可以先從自己身邊做起，其實我以前有引用過一個，我一下想不起來他是哪一個教的遺言，他說他早期的時候，年輕的時候想改變社會，等到他最后要離開人世的時候發現他得先改變自己，當他改變自己的時候，他發現才可以讓家人過得好，家人過得好之后，才可以讓這個國家變得更好，國家變得更好了之后，其實這個世界可以變得更好。我想這個角度的思考也許能夠幫助你來面對和解決這個問題。

個體的自由度和組織目標與責任存在之間的矛盾，這個問題的確是一個有意思的問題，我們在講個體自由行的時候，可能你會注意到我前面強調什么叫對的人，我們在對的人里邊很重要的是要求對的人，而不是簡單的去談這個個體。因為我特別區別了能人跟對的人之間的區別，我也非常希望各位能夠了解到這一點。

我們在講對的人的時候，其實我們在談的就是說，他是一個非常崇尚自由和獨立的人，但是他對責任有清醒的認識，一個對責任有清醒認識的人，他其實是能夠理解到組織目標，組織責任的，更加能夠理解到他個體的責任。我在我自己的企業當中，就會很感謝我們其實蠻多的同事都是這樣的人，他們也是跟我講，他很在意他的自由，但是他們是在他的責任前提下來談。所以我覺得這兩個之間其實對于一個合適的人來講，他不是一個矛盾，本身就是一個平衡。如果你覺得他是一個矛盾，那么，這個個體本身可能就出了問題。所以，我們可能需要把這兩個問題不從對立面的角度去討論，而是要認真的去討論說，我們需要的是一個什么樣的個體，是一個有責任感，有使命感的個體，因此我們也就必須把這兩者之間平衡在一起來看，謝謝！

Q2

傳統企業帶有深刻管控烙印，條塊管理分明，應該遵循幾個步驟調整自己進行改變？

陳春花老師：這的確是一個現實當中最明顯的例子，或者說最明顯的情形，帶有深刻管控烙印的條塊分隔明顯的組織當中，比較重要的是要在中間設立一個變革的樣板和試點，所以先找能夠理解變革的成員組成一個小的變革的試點，然后把這個變革的試點集合你的資源讓它成功，當這個變革的試點被成功了之后，接著下來就要求其他的系統都照著這個標桿去學習，然后與標桿學習的過程當中，再讓接受變革和愿意學習的人得到改變帶來的好處，謝謝！

Q3

現在很多人身心靈類的個人成長，都在關注價值和彼此成就與服務的大愛。如果將此引進企業，能否促進企業的整體價值？這個轉變與原來的企業理念是不同的緯度，領導人是否需先行？

陳春花老師：我相信這個問題在很大程度上是對于領導人的價值觀提出判斷和要求的，如果領導人具有這樣的價值觀，比如擁有大愛，關注價值與彼此成就，關注身心靈類的成長，我相信這對于促進整個企業整體價值來講，一定會有巨大幫助。那么，問題在這里，可能有兩點需要特別的注意，一個是領導人個體的價值，一個是企業的理念，這的確是不懂的緯度，那么，我更希望領導人自己能夠先關注個體的價值，有了這個個體的價值的，相信一定可以幫助到企業的歷年來幫助到不同的員工的，謝謝！

Q4

請陳教授介紹一下新希望六和現在的組織模式和未來理想的組織模式，以及組織模式變革中遇到的挑戰以及解決策略，謝謝！

陳春花老師：新希望六和現在的的確確在進行著非常大的組織變革的調整，我們在組織變革當中，是需要應因整個企業對于整個市場環境的挑戰，以及對于自己業務和經營模式的挑戰。在這種情況下，我們必須用組織去應對，我們看到的業務轉型對組織的要求。那么，對于整個新希望六和來講，我們做的變化實際上兩年來一直在持續著，在最開始的時候，我們其實是基于組織拆分來激活一線平臺。當把一線平臺激活了之后，我們就開始去做業務的轉型，這個轉型就是產銷做了一些分離，使得我完整的業務鏈能夠更聚焦于GD端，使得我有能夠和團隊聚焦于消費端。等把這一步做完之后，其實就需要打造新的能力，這個時候我們就開始推進新希望“六和+”，打開我們自己的組織平臺，來組合更多的新能力和新的成員。

當組織平臺打開之后，我們開始進行的接著下來的工作是開放我們自己的叫做組織創新平臺。我把原有的主營業務進行內部的創業，并創造了四個新的叫做組織平臺的商業模式，讓我們在基于互聯網下的新業務能夠跟我的組織平臺做對接。接著下來我會讓組織變得更加扁平化，然后更加具有我們講的商業的形態的反映速度，如果我們設想新希望六和未來的組織模式的時候，我可以告訴你說，它會是一個一個非常有活力的，自主的經濟單元，并組合在一個大的平臺上。

那么，在這個過程當中，其實挑戰是非常大的。最大的挑戰其實是來源于讓所有人要變，因為你調整了對他的資源和能力和我們講的利益的重組。那么，如何讓大家能夠完整的認識到這種變化，并且要達成共識？就要有很好的溝通能力，以及我們講的溝通的設計。當然，我也采用了非常多的方法，比如說，我們所有的會議都會加上一個培訓的過程，我們所有的工作會議，必須基于解決方案，而不是基于匯報，我也有寫公開信給管理的設計，也包括我們叫做新團隊的能力打造。

然后這一系列的努力做出來之后，其實還有一個非常重要的部分，就是我們的激勵也要一一的做出改變了。永好董事長也非常支持我們在這一塊所做的設想，所以我們現在也開始在討論，比如說事業合伙人，比如說我們把經理人變成事業經理人，比如說我們也在做內部的創業基金，我們也在成立叫做專業能力公司化的組織模式試點。所有的這一切就會幫助到我們在組織變革當中，幫助這家企業轉型成功。這就是我所做的努力，給大家做一個簡單的分享。