最勤奮的“富二代”：宗馥莉！ 文交廣企業管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 一個人如果擁有很大的事業，他當然希望成功能夠得到延續，并且這種成功能夠和自己有一種血緣上的紐帶，即便這一認識同第二代自己的想法是有差異的，也希望能夠通過某種方式統一，這應當是一種很自然的情感。2006年，實現營業收入187億元。從1998年起，連續10年，在資產規模、銷售收入、利潤及利稅各項指標位居中國飲料行業第一。其飲料總銷量在可口可樂、百事可樂、吉百利和柯特之后位居全球飲料業第五。 2007年11月18日，娃哈哈舉辦盛大的20周年慶典，娃哈哈集團董事長宗慶后在開幕詞中涉及：2007年1-10月份實現營業收入214億元，增幅33.96%，其中飲料銷售收入182.3億元；稅后利潤25.46億元，增幅51.71%。娃哈哈仍有可能在短期內變得更大。娃哈哈宣布已經收到的2008年度經銷商“保證金”46億元，宗慶后稱計劃2008年收入增加76億元。如果這一數字實現，2008年娃哈哈集團的收入將達到40億美元。而宗慶后希望，5—10年間，娃哈哈的營業收入可以達到500—1000億元。 就企業來說，應該是長期專注于特定領域，針對娃哈哈來說，無疑就是食品飲料行業，至多在這個基礎上再稍作擴展，但就家族財富來說，則應該做到多樣性持有，以規避風險。宗馥莉作為中國新生代的企業經理人，她有她的價值，她更具有全球化的視野，將更傾向于推動品牌的國際化，基于生活水準，也更容易適應處于消費升級邊緣的中國市場。食品飲料基于其龐大的消費規模正在被同諸如網絡游戲試玩、IM計點卡這這樣的網絡消費形態聯系起來，娃哈哈集團在過去一段時間積極投身其中，未來有可能會成為這一領域的大玩家，從而使企業資產估值上升。 著名管理培訓專家譚小芳老師（官網:www.tanxiaofang.com)認為要實現以上的目標，首先要妥善解決同達能的紛爭。就達能提出的指控內容來說，還是相當嚴重的。并且正如前面所說的，達能也可能成為一個好的合作伙伴。此外，如果這件事情處理不當，會對娃哈哈集團在一個更高層面的發展產生消極影響。 其次是管理問題，在談到宗慶后是否是一個好的管理者的時候，譚小芳老師說：我認為對于一個企業，企業未來的持續增長，我們是否有信心，是建立在整個管理團隊的能力上的，整個管理團隊是否有能力來很好地推動這個企業的業務，就像我以前說的，任何一個企業是不能靠一個人的力量生存或者是發展的。 在娃哈哈成長歷史上，很多省分公司，乃至區域高管都持有當地工廠的股份，有的分廠高層一年分紅非常可觀。長久以來，某些省分公司高管，以及區域高管積累雄厚實力，掌握了大量地方資源，擁有了與集團總部叫板的資本。“地方諸侯”日益成為宗的女兒接班時的阻力。 著名管理培訓專家譚小芳（預定領導力培訓，請聯系：13938256450）表示娃哈哈營銷“一部” 由宗慶后管理，“二部”則由其女兒宗馥莉管理。“一部”大都是娃哈哈的創業元老，雖然是宗慶后一直在直接管理，但他畢竟年近七旬，精力越來越有限，不得不考慮接班人問題。而女兒宗馥莉顯然是宗慶后最滿意的接班人。 但是，宗馥莉畢竟太年輕，很難讓娃哈哈的眾多元老完全認同，因此，宗慶后將銷售“二部”交給宗馥莉管理，并且給予“二部”如此大的支持，或許是希望造成事實，讓宗馥莉順利過渡接班。 當然，讓集團內部的兩個部門，形成合理的良性競爭，這也是很多食品飲料大集團的做法。康師傅集團旗下有飲料、方便食品、餅干等幾大事業部，互相間良性競爭，業績增長迅猛。去年康師傅集團突破了50億美元的銷售額。 一個多元化發展的企業除了品牌本身的影響之外，掌舵人運作理念也是相當重要的。有了一個如此深受歡迎的品牌形象，特別是將原有的品牌引入新的品牌形象，如何深入認識和理解多元化企業對新品牌的定義、定位和理念，如何與國內的市場、消費特點緊密結合是相當重要的，必須不拘泥于以前該企業的運作框架和品項，要結合新品牌所涉足的行業領域的現狀去最大限度發展，使企業獲得新生。 目前，“童裝業是朝陽產業”的看法已得到業界的認同，但朝陽就意味著更多的關注和更多的競爭。三年前，宗馥莉從海外留學歸來，正式接管娃哈哈童裝公司，“只看到巨大市場，而看不到市場風險必然不能取得成功，娃哈哈‘摸著石頭過河’，將品牌延伸至童裝業，可以說當年的經營處于進退兩難的境地。”管理經營童裝公司，從完全陌生到行業的精英，三年的時間，宗馥莉說不清遇到多少困難與挫折，但憑借著“既然做，就一定要做好”的堅定信念，這個年輕的女孩正在不斷地努力開創一片屬于自己的新天地。 童裝作為娃哈哈邁向多元化的第一步，雖然略顯緩慢，但也從未停止過前進的步伐。在娃哈哈童裝成立5周年之際，2007年9月，杭州娃哈哈童裝有限公司與浙江理工大學合作項目簽約授牌儀式在杭州高教園區的浙江理工大學隆重舉行。娃哈哈童裝公司與國內著名的服裝院校成立了集童裝教學、設計研發、銷售管理等為一體的研發中心，開創了國內童裝行業校企結合的產、學、研教學新模式，同時也確保了娃哈哈童裝始終處于行業引領潮流的優勢地位。 提到品牌營銷，由于童裝品牌進入商場銷售的難度比較大，童裝直營店和童裝品牌專賣店建設成為娃哈哈目前的重點任務，宗馥莉表示：“娃哈哈童裝的推廣仍然主要著眼于經銷商推廣層面。渠道促銷在品牌發展的時期是十分重要的，而隨著品牌企業的發展壯大，直面消費者的市場推廣逐會成為主要的營銷手段。” 2008年隨著與浙江理工大學的合作日漸成熟和默契，以及對自身品牌的深入思考和對于童裝市場的全面分析，宗馥莉進一步調整并明確了品牌定位，以走“大眾化”的路線為核心，致力于打造國內著名的童裝品牌。在中國的企業家人群里，宗慶后被認為是最勤奮的一個。一年365天，有200天的時間在市場一線奔走、考察。2002年，宗慶后曾創下了12天跑遍大半個中國的紀錄。 1987年，42歲的宗慶后帶領兩名退休老師，依靠14萬元借款，創辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部。從那時候開始，他風里雨里騎著三輪車去送貨；到今天，全國除了青海、西藏和寧夏以外，娃哈哈在全國各地都有廠，他依然不停地奔走于全國的市場一線，從生產、銷售到消費人群，每一個環節他都了如指掌。可以說，娃哈哈全國的市場份額是靠他用腳丈量回來的。也因此，他贏得了娃哈哈集團上下的尊重。