前文闡述了品牌延伸有以下優(yōu)點：
依靠原品牌的影響力，使消費者減少購買決策中的風險預期
節(jié)約新產(chǎn)品市場導入的成本（推新品牌的成本和風險非常巨大）
使新產(chǎn)品更快打開市場
有助于品牌資產(chǎn)的提升，創(chuàng)建大品牌。
通過品牌延伸對品牌聯(lián)想進行漸進微調，進一步提升品牌延伸力
為品牌注入新鮮感與活力感
提升品牌威望和尊崇感
 
品牌延伸的最終決策，其實是在品牌優(yōu)缺點之間的全面權衡，所有深刻理解品牌延伸的缺點也是非常必要的，品牌延伸可能的缺點如下：
　1、稀釋原有的品牌個性
如果延伸產(chǎn)品的個性與品牌與之前留在消費者心智中的個性相背離，則品牌延伸不僅很難成功，反而會稀釋品牌的個性,傷及品牌原有價值。
早年，美國的“派克”鋼筆質優(yōu)價貴，是身份和體面的標志，許多社會上層人物都喜歡帶一支派克筆。然而，1982年新總經(jīng)理上任后，把派克品牌用于每支售價僅3美元的低檔筆上，結果，派克公司是獲取了有限的低檔筆市場，但喪失了一部分高檔筆的市場。其市場占有率大幅下降，銷售額只及其競爭對手克羅斯公司的一半。原因在于“高檔、有派頭”是派克筆的品牌個性，延伸到低檔市場，稀釋了品牌的個性化聯(lián)想，而其競爭對手則趁機侵入高檔筆市場。所以，品牌垂直延伸風險非常之大，尤其是身份象征型的高檔產(chǎn)品。品牌的生命力源自消費者大腦中的個性化聯(lián)想，任何背離和傷害原有品牌個性的品牌延伸都會危及品牌的根基，是品牌延伸的第一大忌。
認知不適應
品牌是某一品類在消費者心目中的行業(yè)代表時，在品牌延伸中，往往會讓消費者難以接受新產(chǎn)品。比如消費者覺得喜之郎是果凍布丁，難以接受喜之郎同時還是奶茶。
如果品牌被用在另一類別產(chǎn)品上，那么這一品牌在消費者心中就難以再成為原品類的代名詞，在這種情況下，其他品牌就會趁機而入，篡奪原品牌在消費者心目中的位置。留出來的心理空隙就會被其他品牌填充。
心理沖突
 如果品牌的個性與消費者對新產(chǎn)品的心理感受不一致，消費者心理會產(chǎn)生沖突。品牌之王寶潔在品牌延伸上也犯過一次重大失誤，飄柔洗發(fā)水從2004年開始延伸到香皂、沐浴露。眾所周知，飄柔是“洗發(fā)水”的認知在消費者心智中太強烈了，所以用飄柔沐浴露的時候，消費者感覺總是用洗發(fā)水在洗澡，產(chǎn)生嚴重的心理沖突。再加上消費者對沐浴露品牌利益的期許是“滋潤、美白、柔嫩”等，與飄柔的個性“柔順”也很不一致，所以飄柔的延伸遇到了終端失敗。
美國Scott公司生產(chǎn)的舒潔牌衛(wèi)生紙，本是衛(wèi)生紙市場上的頭號品牌，但隨著舒潔餐巾紙的出現(xiàn)，消費者的心理發(fā)生了微妙的變化。對此，美國品牌大師艾·里斯幽默的評價說:“舒潔餐巾紙與舒潔衛(wèi)生紙，究竟哪個品牌才是為鼻子策劃的?”結果舒潔衛(wèi)生紙的頭牌位置很快被寶潔公司的Charmin牌衛(wèi)生紙所取代。
國內的活力28從洗衣粉延伸到礦泉水，榮昌肛泰口服液延伸到榮昌甜夢口服液，則屬于既有品牌認知和聯(lián)想與新產(chǎn)品產(chǎn)生心理沖突達到最激烈狀態(tài)而慘敗的典型案例。
4、蹺蹺板效應
在一些產(chǎn)品領域，一個品牌不能同時代表兩個完全不同的產(chǎn)品，如果品牌被用在另一類別產(chǎn)品上，那么這一品牌在消費者心中就難以再成為原類別的代名詞，即前面所提及的認識不適應會導致一種上來時，另一種就要下去，這就是品牌延伸中的蹺蹺板效應。在美國，Heinz原本是腌菜的品牌，占有最大的市場份額。后來，公司用Heinz代表蕃茄醬，做得也十分成功，使Heinz成為蕃茄醬品牌的第一位。然而，與此同時，Heinz喪失了腌菜市場上的頭把交椅，被Vlasic取代。可悲的是，堡壘從內部被攻破了。競爭對手費盡心機也沒能夠把Heinz從腌菜第一品牌的位置上擠掉，Heinz卻自己搞掉了自己。
蹺蹺板效應主要發(fā)生在品牌是某一個產(chǎn)品代名詞的情況下，新產(chǎn)品的宣傳和銷售將導致消費者對品牌與老產(chǎn)品之間聯(lián)系的緊密程度下降，從而導致老產(chǎn)品銷售下降。