傳統(tǒng)的企業(yè)銷售正在日益復(fù)雜化，概括起來(lái)，出現(xiàn)了三個(gè)層面的變化：從職能到過(guò)程，即從一個(gè)獨(dú)立的職能轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期客戶管理中的關(guān)鍵部分；從孤立到跨職能（如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)）的綜合銷售部門(mén)；從操作到戰(zhàn)略，即從專注于操作，轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⒂诮鉀Q方案銷售的商業(yè)戰(zhàn)略。
　　有三家正經(jīng)歷銷售變革的企業(yè)案例，很能說(shuō)明這三點(diǎn)。
　　A公司：
　　重建銷售的價(jià)值主張
　　A公司是世界領(lǐng)先的建筑公司之一，在歐美開(kāi)展業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)性質(zhì)最近幾年發(fā)生了巨大變化，不再是承接各種施工項(xiàng)目，而是將自己定位為“建筑生命周期管理者”——從尋找建筑用地，到找投資者籌集建設(shè)資金；從設(shè)計(jì)到建設(shè)、施工到物業(yè)管理。物業(yè)建成后，也不是直接出售，而是通過(guò)運(yùn)營(yíng)物業(yè)收取租金，并給物業(yè)投資者帶來(lái)可靠的現(xiàn)金流。
　　也就是說(shuō)，A公司從一家建筑商轉(zhuǎn)型為開(kāi)發(fā)商和運(yùn)營(yíng)商，并引入了資產(chǎn)證券化的金融手段。因此，公司必須為買(mǎi)主或承租人量身定制解決方案，這需要更深入地了解客戶需求，并發(fā)展銷售和項(xiàng)目交付方面的能力。這種轉(zhuǎn)型必然影響A公司的銷售過(guò)程，它需要發(fā)展新的銷售技能（特別是有關(guān)金融方面），并重建其價(jià)值主張（從以物業(yè)為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)）。
　　項(xiàng)目經(jīng)理制利與弊 于是，A公司開(kāi)始嘗試以一種獨(dú)特的方式組織銷售：不成立專門(mén)的銷售部門(mén)，而是由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售新項(xiàng)目并對(duì)其進(jìn)行管理。這種方法有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：首先，在銷售階段的早期，項(xiàng)目經(jīng)理具備討論項(xiàng)目細(xì)節(jié)的技能；第二，因?yàn)殇N售和項(xiàng)目交付階段是由同一人進(jìn)行管理，不會(huì)產(chǎn)生信息鴻溝；第三，客戶能夠與項(xiàng)目經(jīng)理形成深厚的關(guān)系。
　　項(xiàng)目經(jīng)理需要在公司內(nèi)部進(jìn)行相當(dāng)大尺度的跨職能合作：他必須與設(shè)計(jì)師、技術(shù)專家、建筑專家、金融專家和終端使用領(lǐng)域的專家開(kāi)展合作。此外，A公司的高層管理人員也要參與到新概念的打造中，確保所創(chuàng)建的概念支持整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
　　然而這個(gè)方法也有缺點(diǎn)：客戶經(jīng)理因人而異，導(dǎo)致了參差不齊的服務(wù)水平和無(wú)章可循的銷售與項(xiàng)目交付方法。為了克服這個(gè)挑戰(zhàn)，A公司正在開(kāi)發(fā)數(shù)個(gè)核心的銷售流程，希望根據(jù)客戶的不同類別將銷售過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化。A公司將客戶群分為三類：物業(yè)所有者與物業(yè)使用者、私營(yíng)部門(mén)與公共部門(mén)、不同的物業(yè)終端形態(tài)（如零售、物流和制造）。最大的私人客戶和公共部門(mén)客戶被視為戰(zhàn)略性客戶。
　　B公司：
　　與其他職能的交叉滲透
　　B公司是一個(gè)全球性的電力解決方案供應(yīng)商，過(guò)去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，如今從以產(chǎn)品和服務(wù)為主的雙重模式轉(zhuǎn)型為提供能源解決方案，這對(duì)B公司的價(jià)值主張和內(nèi)部組織產(chǎn)生了很大影響。
　　此前，B公司有兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，有各自的銷售隊(duì)伍。如今，B公司創(chuàng)造了一個(gè)跨職能的大銷售部門(mén)，涵蓋市場(chǎng)營(yíng)銷、商業(yè)智能、概念設(shè)計(jì)與客戶關(guān)系管理等諸多職能。在此結(jié)構(gòu)下，產(chǎn)品部門(mén)的人員專注于產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí)，而銷售部門(mén)的員工專注于了解客戶。
　　此外，B公司還創(chuàng)建了一個(gè)單獨(dú)的“方案業(yè)務(wù)部”，作用是組合并包裝各種產(chǎn)品和服務(wù)，將其變?yōu)榭晒┏鍪鄣慕鉀Q方案。在項(xiàng)目銷售和交付過(guò)程中，方案業(yè)務(wù)部也會(huì)支持銷售及產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部門(mén)。B公司正在努力將方案業(yè)務(wù)部介紹給那些更習(xí)慣于外包服務(wù)的客戶，希望產(chǎn)生更多附加值。
　　進(jìn)入董事會(huì)的銷售總監(jiān) 另一個(gè)越來(lái)越明顯的趨勢(shì)是：銷售總監(jiān)和公司管理者的交叉滲透和影響。高層管理人員和工程師開(kāi)始加入銷售人員和產(chǎn)品銷售專家的隊(duì)伍，從銷售早期就參與創(chuàng)建特定客戶的產(chǎn)品方案。同時(shí)，銷售總監(jiān)們密切參與所有部門(mén)的業(yè)務(wù)策略創(chuàng)建過(guò)程。銷售總監(jiān)還成為了公司執(zhí)行董事會(huì)擴(kuò)展的一部分。B公司監(jiān)控銷售和與客戶相關(guān)的指標(biāo)，高管們會(huì)持續(xù)跟進(jìn)諸如訂單量和客戶滿意度等一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。
　　對(duì)B公司來(lái)說(shuō)，銷售變革的過(guò)程非常復(fù)雜，給組織內(nèi)部帶來(lái)了相當(dāng)大的沖突。因此，公司正在考慮進(jìn)一步改變客戶分類組織的結(jié)構(gòu)。比如說(shuō)，建立“關(guān)系管理”團(tuán)隊(duì)，將整體的客戶管理所有權(quán)賦予此團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，產(chǎn)品部門(mén)的員工將會(huì)支持關(guān)系團(tuán)隊(duì)，深度參與客戶關(guān)系管理。


C公司：
　　戰(zhàn)略客戶管理
　　C公司是世界領(lǐng)先的電子產(chǎn)品和軟件提供商之一，公司正在把大量資源和精力放在可以帶來(lái)更高附加值的“戰(zhàn)略客戶”身上。
　　部門(mén)協(xié)同設(shè)計(jì) 過(guò)去，C公司的業(yè)務(wù)部門(mén)是根據(jù)地理位置來(lái)劃分的，損益主要也按照地區(qū)來(lái)計(jì)算。而現(xiàn)在，C公司已經(jīng)創(chuàng)建了一個(gè)獨(dú)立的平級(jí)部門(mén)，專門(mén)負(fù)責(zé)所有戰(zhàn)略客戶的管理。這個(gè)部門(mén)的總監(jiān)也是公司執(zhí)行董事會(huì)的一員。
　　鑒于一個(gè)大客戶每年可以帶來(lái)數(shù)百萬(wàn)歐元的收入，戰(zhàn)略客戶部門(mén)與地區(qū)業(yè)務(wù)部門(mén)齊頭并進(jìn)，共同服務(wù)于大客戶。為了讓這兩個(gè)部門(mén)同心協(xié)力，C公司按照三部分設(shè)計(jì)相關(guān)制度。
　　第一部分：績(jī)效指標(biāo)。這兩個(gè)部門(mén)半年度的績(jī)效目標(biāo)由三部分組成：收入、利潤(rùn)和非盈利性目標(biāo)。非盈利性指標(biāo)就是用來(lái)衡量這兩個(gè)部門(mén)一致性的。例如，某個(gè)業(yè)務(wù)，從地區(qū)業(yè)務(wù)部門(mén)的角度來(lái)看可能盈利性并不好，但對(duì)于戰(zhàn)略客戶團(tuán)隊(duì)和公司具有戰(zhàn)略性意義，地區(qū)業(yè)務(wù)部門(mén)也必須積極配合。
　　第二部分：銷售統(tǒng)一。無(wú)論是業(yè)務(wù)部門(mén)還是戰(zhàn)略客戶團(tuán)隊(duì)，各自羅列出來(lái)的愿望清單和部門(mén)目標(biāo)都被存儲(chǔ)在一個(gè)公共數(shù)據(jù)庫(kù)中。是否對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)中的目標(biāo)銷售進(jìn)行投標(biāo)，由業(yè)務(wù)部門(mén)和戰(zhàn)略客戶團(tuán)隊(duì)共同決定。如果這兩個(gè)部門(mén)無(wú)法達(dá)成一致，投標(biāo)與否的決定便會(huì)轉(zhuǎn)達(dá)到更高一級(jí)的組織層面。
　　第三部分：細(xì)分戰(zhàn)略客戶。C公司基于銷售額和業(yè)務(wù)量對(duì)其戰(zhàn)略客戶進(jìn)行了分類，主要分為三層。對(duì)最高層次的頂級(jí)戰(zhàn)略客戶，公司建立了一個(gè)多功能的全球客戶團(tuán)隊(duì)，包括客戶總監(jiān)、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)、項(xiàng)目交付等職能。相比頂級(jí)客戶，對(duì)于第二層或第三層的客戶，這個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)融入客戶的程度較低，但所有的客戶團(tuán)隊(duì)都整合了多種職能和服務(wù)能力。
　　與客戶共享技術(shù)路線圖 戰(zhàn)略客戶部門(mén)為客戶創(chuàng)建了長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，其中最重要的投入是C公司和其戰(zhàn)略客戶共享的聯(lián)合產(chǎn)品和技術(shù)路線圖。這使得它與客戶的關(guān)系達(dá)到了新的階段：首先，關(guān)于未來(lái)技術(shù)的戰(zhàn)略討論為雙方高層管理人員的對(duì)話提供了一個(gè)平臺(tái)；其次，有能力影響客戶路線圖，使C公司大大鞏固其作為戰(zhàn)略客戶主要供應(yīng)商的地位。事實(shí)上，通過(guò)這一做法，C公司將有能力影響整個(gè)行業(yè)的未來(lái)。此外，對(duì)路線圖進(jìn)行比較，可有效篩選新技術(shù)，防止C公司投資其客戶不會(huì)購(gòu)買(mǎi)的技術(shù)。通過(guò)共享路線圖，C公司的戰(zhàn)略客戶團(tuán)隊(duì)在投資新技能和技術(shù)進(jìn)行公司層面的決策時(shí)，處于很強(qiáng)勢(shì)的地位，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略的方向。
　　C公司所處的行業(yè)受到商業(yè)周期波動(dòng)的影響。為了克服這種波動(dòng)性，公司將“提高服務(wù)業(yè)的比重”作為主要目標(biāo)。戰(zhàn)略客戶管理項(xiàng)目對(duì)于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)至關(guān)重要。大多數(shù)新的服務(wù)理念是在與戰(zhàn)略客戶的討論中產(chǎn)生的，由此產(chǎn)生的服務(wù)通常被系統(tǒng)歸納為戰(zhàn)略客戶的試點(diǎn)項(xiàng)目。因此，戰(zhàn)略客戶管理對(duì)于C公司的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是很重要的。
　　銷售正在經(jīng)歷什么變化
　　上述三個(gè)案例，揭示了銷售變革的三個(gè)重要方面（表1）。
　　
　　日益注重過(guò)程 銷售不再是由一個(gè)具體部門(mén)實(shí)施的獨(dú)立交易。客戶管理過(guò)程涉及客戶價(jià)值的有力傳達(dá)，新特征意味著在銷售過(guò)程中沒(méi)有固定的起點(diǎn)和終點(diǎn)。相反，它是一個(gè)整合的、理性的動(dòng)態(tài)過(guò)程：從客戶信息到操作動(dòng)員再到交付。雖然三家公司所處行業(yè)都看重長(zhǎng)期的合作關(guān)系，但以前的銷售力量都是以短期操作方式進(jìn)行的。案例表明，在一些企業(yè)中，例如A公司，傳統(tǒng)的銷售角色可能消失，逐漸被項(xiàng)目經(jīng)理所取代。
　　從孤立轉(zhuǎn)變?yōu)榭缏毮芑顒?dòng) 這些案例都強(qiáng)調(diào)了銷售和運(yùn)營(yíng)日益密切的聯(lián)系，因?yàn)殇N售與交付聯(lián)系起來(lái)了。而且，整合不只是關(guān)于交付（A公司和B公司），也通過(guò)分享路線圖并與戰(zhàn)略客戶未來(lái)規(guī)劃的整合來(lái)完成（C公司）。這既可以加強(qiáng)交付，也能提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。
　　從操作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略活動(dòng) 根據(jù)銷售情況的復(fù)雜性，這些公司正處于不同的成熟階段。A公司處于復(fù)雜過(guò)程中的早期階段，只是引入專業(yè)客戶管理，并界定了銷售流程；B公司已經(jīng)實(shí)施了銷售變革項(xiàng)目；C公司則有著復(fù)雜的、差異化的銷售和客戶管理，以及深刻的規(guī)劃。然而有趣的是，變革銷售三個(gè)方面中的每一個(gè)（從職能到過(guò)程，從孤立到整合，從操作到戰(zhàn)略），都既出現(xiàn)在銷售模式較低級(jí)的公司中，也出現(xiàn)在銷售和戰(zhàn)略客戶管理方式更復(fù)雜的公司中。
　　新時(shí)代的銷售正在面臨新的挑戰(zhàn)：為戰(zhàn)略客戶提供解決方案的時(shí)候，公司內(nèi)部的跨職能交流合作至關(guān)重要，涉及金融、制造、供應(yīng)、工程和服務(wù)等諸多職能。同時(shí)，當(dāng)組織轉(zhuǎn)向顧問(wèn)式銷售模式的時(shí)候，最終產(chǎn)品是與客戶共同創(chuàng)造的，而不是由組織預(yù)先設(shè)定的。


來(lái)源：中歐商業(yè)評(píng)論