談及領導力，我們至少可以搜羅出100條大師級的定義。然而，眾多定義并沒有讓企業領導力不再成為問題。
　　“如何才能準確定位領導力短板？”“到底哪些環節的領導力需要提升？”“應該如何提升？”諸如此類的疑問常常發端于企業管理者行列。而且，隨著企業經營環境和經營模式的轉變，這樣的答案需求越來越迫切。
　　作為一本具有20 年歷史的管理雜志，世界經理人在與企業零距離接觸中，見證了領導力缺失所帶來的眾多危害。因此，我們覺得有責任與讀者一起去探索領導力的真諦，尋找領導力的關鍵環節。
互動話題：你想過從這些維度去理解領導力嗎？
　　在對數十位典型企業高管和專家進行了有關領導力的訪談后，我們擬定了一份結構化的、多視角的領導力技能需求調查問卷。對于每一項技能，我們按照需求大小分別賦值5-1 分，5 分為“非常需要，一定要有”，1 分為“非常不需要。”
　　這份問卷于2013 年6 月定向發送給我們社群中大、中小企業負責領導力開發的高管，一個多月后，我們獲得265 份有效回復。
　　領導力結構圖和技能需求排行榜，是這一系列努力之后的主要結果。領導力結構圖（下圖），是在征詢多位專家和企業家的意見后，并基于調查結果而擬定的，這是一個不同以往任何模型的領導力分層結構圖，我們之所以敢在業內率先拋出此結構圖，就是希望引起大家的討論和爭論， 拋磚引玉，將領導力概念落實到可操作層面。57 項技能需求，也是我們率先解構領導力能力的一種嘗試，技能需求排行榜是根據問卷回復中5 分數據的統計結果而列的，其中，大企業只有11 項技能需求高于中小企業。為什么會出現這樣的結果？我們在本文后續數據分析中引入了專家解讀。


　　對于這個結果，已經有先睹的專家和企業家給出了他們的見解點評，限于篇幅，我們只摘錄如下部分。更多的評論，已經發表在我們的網頁上，歡迎您進入參與觀點碰撞。
　　專家點評：
　　埃森哲大中華區管理咨詢董事總經理錢蔚：把領導力分成對外、對內兩個維度，劃分維度的方式很簡單，但抓住了重點，尤其是在中國環境下。因為中國企業所面對的外部商業環境非常復雜，中國的一把手要把大部分時間花在對外處理各種復雜關系、獲取資源、為企業贏得合法性上，在這一方面和較成熟市場上的企業領導者會有所不同，所以，西方的一些管理理論對他們不完全適用。另外，這個框架加入了環境快速變化中的領導力行為，這些行為是當前的商業環境下十分重要的。
　　韜睿惠悅咨詢公司華北區總經理以及人力資本業務中國區負責人江為加：我們幫助企業提升領導力的時候常常做減法，聚焦在七到八個領導力方面，并且讓它們所包含的能力內容不能重疊。而你們是從調研的角度出發列出了多種領導力，力求涵蓋更廣范圍，是在做加法。這樣就不可避免出現有些能力的重疊，比如使動能力與管理和創建團隊的能力有些內容重復。
　　廣州國際生物島投資開發有限公司總經理湯敏超：這個框架在描述領導力時，混入了管理內容。但是，這里的數據還是傳遞了很多值得注意的信息。
　　對外經濟貿易大學副校長、教授張新民：其實領導和執行全是管理。沒必要刻意區分什么是領導力，什么是管理能力。
　　歐德巴斯-洗車設備公司總裁徐柱：基本同意這個框架，不過，中小企業主多忙于生計，讓他們靜下心來思考這些有點困難，如果結構再簡單一點就好了。
　　站在組織之上的領導力：


　　站在組織之上的領導力，主要是針對企業領軍人物而言。本次調查發現，不同類型的企業都不約而同地認為，制定長遠目標的能力，是領軍者必須擁有的首要能力，這顯示出企業不再像以前那樣只顧及眼前，急功近利，而是追求長遠發展。很多被調查企業的領軍者認為，只有先確定發展的大方向，才能因此而制定相應的戰略、率領企業持續不斷地向前。而在向前的過程中，確保大家步調一致、同心協力的使動能力和因時因事的應變能力則是必不可少的。不過江為加認為，使動能力更應該成為領導者戰略思維能力和引領變革能力的基石。
　　共性領導力：


　　共性領導力是針對每一層的管理者而言，這里不可避免涉及到管理范疇，但是這里更強調能力或者行為本身的意識。本次調查數據顯示，不同類型的企業，在這里又一次達成了共識，盡管執行力被排在了需求首位，但是對管理團隊能力的需求程度僅次于執行力，兩者相差最多不超過4%，在對大企業的調查中，這個差距只有1%。之所以要把這兩個領導力技能需求放在相提并論的位置，按照一位藥企高管的說法，是因為“執行力是靠團隊協作合力來保證的，團隊不能擰成一股繩，就談不上執行力。”而團隊管理是一個頗具挑戰的事，因為員工的個人意識越來越強。


制定長遠目標的能力：
　　北京大學光華管理學院副院長、領導力教授張志學認為，大企業領導者必須具備使命感。可是在本次調查中，恰恰是大企業，把這個需求排在了第三的位置，反過來，中小企業卻認為這是他們制定長遠目標的第一技能需求。湯敏超認為，這個數據反映出組織膨脹的弊端，越大的企業越容易出現官僚機制，導致大家文化認同感下降，大家都在搭船，依賴組織的力量，很少有人愿意或者能夠發揮主觀能動性。但是中小企業則不同，企業生存壓力相對較大， 更多時候需要依靠有能力的個人去左突右闖獲得市場機會 。因此，強調和彰顯個人能力，個人使命感也油然而生。不過，這一組數據也傳遞出一個積極信號，那就是無論何類企業，都認為創新思維是設立發展方向的首要能力，反映了企業領軍者們創新意識的激活。
　　使動能力：
　　如何率領眾人齊心協力地奔向目標？在這個使動能力的技能需求上，不同類型的企業分別持有不同觀點。大企業的領軍者把影響力和吸引力放在首位；中小企業則認為一個足夠正直、自信、心胸開闊的領軍者才能實現使動；而在民營企業群體里，則把有效激勵機制當成喚起眾人跟隨意愿的首要能力。中小企業或民營企業的這個選擇，在湯敏超看來，顯示他們對領導力概念理解有偏，因為這兩個能力一個屬于素質層面，一個屬于管理范疇。江為加也指出， 他們在為企業進行領導力建模時，也把正直、自信這一部分特質的東西，放在更底層的素質要求中。不過，張志學卻認為，這個結果從企業類型及體制的角度去看有其必然性。在大企業里，領軍者面對的是一個個有能力的將才—各個部門的高管，要想讓這些將才們心甘情愿地跟隨，領軍者的影響力和吸引力是必需的；而在中小企業里，由于領軍者要事無巨細親歷親為，他們的一舉一動，都能被屬下和員工看見，因此，只有以身作則為員工樹立榜樣，才能增強員工的粘度。
　　應變能力：
　　在成就應變能力的技能中，盡管需求排名有所不同，但是快速決策能力和快速整合資源能力都被提到了相當重視的高度。然而，這組數據也透出了一個隱憂，所有企業都把傾聽客戶需求和數據分析、總結能力排在了后面。實際上，決策的依據源頭就是客戶需求，而逐漸透明化的信息正在讓客戶主宰市場，因此，密切關注客戶需求是保持應變能力的基礎，而要把客戶需求轉變成決策依據，很難離開數據分析。這樣的調查結果，說明不少企業還是在按照傳統的由內而外的決策過程來行事。不過，我們從大企業的排名中也捕捉到些微積極信號，他們把不斷跟蹤新事物、善于學習的能力排在了首位，中糧集團的一位高管對此解釋道，“我們確實感覺到企業經營思路面臨改變， 所以，我們在密切跟蹤變化，努力適應之。”
　　影響力或吸引力：


　　影響力或吸引力到底來源于感召力還是個人的行事作派？調查數據回答是后者，敢于承擔責任—這個體現領導者個人行為方式的能力，被所有的企業毫無爭議地列位于需求第一，而用愿景感召人的能力，則被排在其后，更能說明問題的是，演講技巧，這個被很多跨國公司高管們視為必備的能力，在這里也被不同企業排在了最末位。談到這個結果時，一位民營企業老總說：“做企業實際上還是要先做人，至于演講技巧之類的，只能起錦上添花的作用。說得再好，都不如做得好更能讓人信服。”
　　執行力：
　　要保證執行力，分解和落地戰略的能力是所有企業公認的必須首要具備的能力。不過，分解完戰略再往下走時，不同企業卻出現了不同意識。其中差別最大的是工作優先級的判斷和管理能力，大企業對這個能力的需求程度最低，而中小企業或民營企業卻分別把它列位第二和第三。實際上，大企業需要處理的工作明顯多于中小企業，為什么他們做出這樣的選擇？一個可能的解釋就是，大企業里流程框框比較多，管理者們更多是被流程驅動，因此，判斷和管理工作優先級的主觀意識就失去了應用空間。
　　管理團隊的能力：
　　在這個能力范疇下，有一個令人非常失望的數據—寬容創新失敗被所有企業排在了需求末位。實際上，那些追求創新的企業，比如3M，擁有非常強的寬容失敗的文化，3M 的董事長經常勉勵員工：“在3M，你有堅持到底的自由，也就是意味著你有不怕犯錯、不畏失敗的自由。”他經常告誡管理者，“只有容忍錯誤，才能夠進行革新。”同樣具有創新基因的英特爾，也把“鼓勵嘗試風險”作為公司文化的六條基本準則之一。在英特爾，如果員工和管理人員在被聘用一年內不犯“合理的錯誤”，甚至會被解雇。
　　創建團隊的能力：
　　大、中小企業在創建團隊的能力上，又一次不約而同地給出了相同的技能需求排序。不過，這一組數據也透露出一個信號，那就是領導者對搭建人脈關系網絡還沒有給予足夠重視。埃森哲大中華區管理咨詢董事總經理錢蔚提醒道，“搭建網絡的能力非常關鍵，最近我們做的一個新的研究項目就提到，未來十年，國家、企業生產力的提高很大程度上不是來自于企業個體，而是來自于企業之間形成的網絡，包括同行之間的、上下游之間的。越來越多的企業要變成開放式企業，因此，網際能力(connectivity capability) 非常重要！”


　　初級管理者：
　　這是一組大同小異的需求排序，溝通能力被所有企業視為初級管理者必備的首要能力，而設立目標的能力則被排成了最后的要求。這樣的排列充分說明初級管理者的領導力末梢作用，他們是高層領導力蔓延到整個企業終端的承接者和傳遞者，主要職責在于執行，領導力也主要體現在堅定的執行意識上。
　　中層管理者：
　　調查數據顯示，溝通能力不僅是初級管理者的首要領導力，也是中層管理者最需要的領導力。中層管理者的溝通，不僅意味著跟上級溝通以充分理解上級的指標和指令，也意味著把這些準確理解的信息再及時傳遞給下級。在這一點上所有企業需求一致。它們的差別就在于培養初級管理者與有效激勵下屬的技能需求程度上。大企業認為有效激勵下屬應該放在優先的位置，而另外兩類企業則認為培養初級管理者更為迫切。這種差別在一定程度上反映了不同類型企業對基層人才的需求迫切程度，大企業基層人才資源相對充裕。
　　副總級別高管：
　　這個級別的高管，對于領導力的需求已經與中層及以下管理者有很大不同，戰略思考意識和落實公司戰略能力已經被排在了頭一、二的位置。這樣的不同說明，大企業的戰略制定，已經不再是大老板一個人的事，需要匯聚手下強將們的集體智慧，但是，在中小企業和民營企業中，老板的大腦還是戰略的發源地，大將們的職責重點還是在于執行。因為民營企業權力大都集中在大老板手里，那么決策戰略的風險肯定也要靠他一人來扛。那些匯聚集體智慧來形成戰略的大企業，一般具有比較健全的公司治理機制，經營管理不再依賴CEO一個人，而是依賴于一個核心團隊。
　　看到我們將不同層級領導力分解成不同的技能指標，埃森哲大中華區管理咨詢董事總經理錢蔚建議道，“可以將這些指標統一成同樣維度。優秀領導力的維度在各個層級應該是統一的，只不過不同層級在每個維度上的側重點會不同，比如初級管理者更注重執行力、是具體到點的工作導向，而高級管理者更注重長期目標設定和激勵他人的能力等。”




作者：ZQ來源：《世界經理人雜志》