當你從事的領域出現了競爭對手，你是該反擊還是保持沉默。每當一個領域進來了一個“ 新人”，舊有的玩家就要面臨一次抉擇：究竟是該主動出擊捍衛自己的地位，還是讓新進入者參與市場競爭-在西北大學凱洛格商學院市場學教授蒂姆·卡爾金斯(Tim Calkins)看來，這是一個艱難的決定，“你不可能抵御所有的競爭，但如果不反抗，任由其發展，會對你的公司不利，此外，無效的抵抗方法也會讓你的公司遇到麻煩。”
在卡爾金斯的新書《捍衛品牌》中，他深入研究了這個問題，而書中理論的實踐基礎源自蒂姆在卡夫食品11年的研究實踐經驗。
為什么反抗？
卡爾金斯列舉了很多需要對競爭對手展開反抗的理由。其中最重要的是，公司需要維系自己的市場份額和利潤，一個有效的抵擋計劃從短期和長期來看都非常重要，短期上它可以把新進入者的市場占有份額降到最小，同時可以有效降低新進入者成功的可能性，消除未來可能發生的一系列威脅。
此外，你的抵抗措施也會提醒你的競爭對手，你會主動發起進攻，這時他也許會認真考慮市場進入策略，重新布局產品。“抵抗措施一般都會起作用，如果新競爭對手重新布局產品，他也將面臨很多挑戰， 例如，為了取得成功，他需要去改變消費者習慣， 這非常困難，因為消費者往往習慣后就不太樂于改變，” 卡爾金斯解釋道，“所以一個簡單的防御動作就會讓你處于市場的有利地位。”
何時不需要反抗？
在卡爾金斯看來，如果一家公司正面臨著品牌受挫的情況，這時最好就不要反抗。他同時列出了理由證明這時反抗并不是最佳方式。
其中兩個理由看似非常奇怪，他們占據了對立的兩級。不需要反抗也許是因為新進入者帶來的威脅太小，不需要理會;或者是威脅太大，無力反抗。
在前一種情況下，競爭對手的新產品對舊有產品的市場份額不會帶來很大沖擊。也許新產品的消費者定位不同，或者地區定位不同，或者新進入者實力太小，不足以構成威脅。“一家色拉醬生產公司不會覺得Clorox公司會對自己造成威脅，盡管Clorox公司每年都會為Hidden Valley Ranch色拉醬生產公司制造成百上千的色拉醬瓶。” 卡爾金斯解釋道。而如果新進入公司的實力太強大，為了捍衛自己的市場份額和利益，直接抵抗不如到其他地方尋找市場。
另一個不反抗的原因基于對公眾認知的考慮。有時一家公司對新進入者的抵抗會招致公眾反感和公關危機，例如，如果食品巨頭納貝斯克為了維護自己的餅干市場份額，不斷攻擊和挑釁Girl Scout 餅干公司，就會引起公關危機。
公司的整體戰略和計劃也會決定是否對新進入者進行反抗。一家公司也許正準備離開一個競爭激烈的市場，重新尋找新的市場，這時，他們也許沒有時間，也不愿意投入資金對新進入競爭對手實施抵擋。有時，有些公司故意表現遲鈍，甚至對新進入者表示出歡迎，這些看似似是而非的動作背后隱藏的原因可能是：公司開發了一項新的技術，或者準備推向市場一款新產品，而新進入者的產品和技術具有相似性， 公司恰恰可以利用競爭對手的產品和技術推廣活動為自己打開市場。


錯誤的判斷和方法
如果運用的反抗策略不得當，反而會給競爭者做宣傳。這是最容易犯的失誤，所以公司在制定防御計劃時，需要仔細研究構思，最好避免讓消費者感覺或者洞察到。由大公司發起的對新進入者的抵擋活動首當其沖的受害者往往是市場中現存的小公司。卡爾金斯指出，大公司抵擋行為的結果往往是新進入者攫取了那些無力反抗或者沒有及時反抗的小公司的市場份額。如果大公司打擊的目標僅限于新進入者，那么在制定抵擋計劃時就要考慮這一因素。
另一個容易犯的錯誤是：有時，新進入者的策略看起來并沒有什么競爭力，“如果新進入者的主意看似很荒謬，那為什么要白浪費時間-” 卡爾金斯說道，“但這種想法也許是錯的，新進入者貌似荒謬的主意也許在未來是一個絕佳的策略。”例如，在本田公司1959年第一次進入美國摩托車市場時帶來的是針對學生群體，排氣量50cc的產品，而當時摩托車市場領導者哈雷戴維森認為本田的目標群體太邊緣化了， 因此沒有采取任何反抗策略。不久，本田就用此款摩托車打開了美國市場，到1982年底，已經達到了37% 的市場占有率，而哈雷的市場占有率僅為4%。
很多公司沒有有效抵擋新進入者的最主要的原因在于公司認為發展是更重要的事情。畢竟，如果要發起對新進入者的抵擋就務必需要在公司其他計劃方面節省開支，而高管們更關心的問題是如何讓公司迅速發展。“高管們往往更關心哪些活動和策略會更有利于公司發展，因此而忽視了抵擋策略。” 卡爾金斯說道，“而且如果你積極抵擋，外界甚至會認為是不是公司發展出了問題。”
高管們有時也會判斷失誤，他們或者認為新進入者的產品沒什么競爭力，或者對于自己的產品過于自信。“管理者在過于專注自己的公司，低頭做事情的時候，往往會忽視這些新進入者，” 卡爾金斯說道， “千萬不要低估這些競爭者的威脅，也不要低估一個好的抵擋策略的價值。”
來源：美國西北大學凱洛格商學院
本文經《商學院》許可轉載。


作者：蒂姆·卡爾金斯來源：《商學院》