現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的方向是集權(quán)與分治相結(jié)合，小組或團隊日益成為半自治機構(gòu)，銷售部門的團隊更是首當(dāng)其沖，能否讓顧客滿意，能否達(dá)到銷售指標(biāo)成為評估銷售團隊的可衡量的具體標(biāo)準(zhǔn)。

由于同時存在可比較的其他銷售團隊，每個銷售團隊組員和銷售經(jīng)理都面臨巨大的壓力。幸福的家庭都相似，而不幸的家庭則有不同的故事。落后的銷售團隊往往有多種造成目前困難局面的原因：隊員經(jīng)驗不足，市場環(huán)境不好，產(chǎn)品定價太高等等。但這些落后的銷售團隊往往也都有共同的特點

已經(jīng)失去了對本團隊的自信心。

作為銷售經(jīng)理如何改造落后的銷售團隊，無疑是一個艱難的任務(wù)。重建銷售團隊往往是新上任的銷售經(jīng)理要面臨的第一任務(wù)。

·首先什么也別做

當(dāng)你首次接手一個士氣低落的銷售團隊時，不要急于作任何決定。先花一些時間去了解該銷售團隊所處的環(huán)境，了解有關(guān)銷售團隊成員的基本情況，然后再考慮下一步

·分析問題

通常在這類銷售團隊的主要問題是銷售員不再對自己有信心，他們有可能還未有過成功的經(jīng)歷，也沒有在團隊內(nèi)樹立起一個可以大家都引以為榮的代表人物。

也許有人會問：“一個銷售經(jīng)理不正是要去做這個代表人物嗎？銷售經(jīng)理難道不應(yīng)成為組員的模仿的對象嗎？”銷售經(jīng)理當(dāng)然應(yīng)該是銷售團隊所有成員學(xué)習(xí)的對象，但是通過你自己的行為樹立起的樣板作用是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因為通常銷售員是把自己和同事進(jìn)行比較。

所以你應(yīng)該確定手下的銷售員中有哪些可以成為明星銷售隊員，作為其他銷售隊員的榜樣？以及明星銷售隊員的哪些行為可以作為其他銷售隊員學(xué)習(xí)的內(nèi)容。當(dāng)其他所有的隊員都開始向這些明星銷售隊員的工作標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)時，原來看上去不怎么樣的隊員都可能創(chuàng)造出奇跡。

·找到明星銷售隊員：

就如同在體育運動中一樣，銷售團隊中需要明星銷售隊員作領(lǐng)跑。如果幸運的話，在已有的銷售團隊中可能就有一小部分成員能夠起領(lǐng)跑作用，那么銷售經(jīng)理就可以和他們進(jìn)行交流，使他們了解到他們成功工作方法對整個小組的重要性，而且能希望他們能夠和其他的缺乏經(jīng)驗的銷售隊員分享這些經(jīng)驗。

如果現(xiàn)有銷售團隊中還沒有的成功的明星隊員，那么就需要再招募一個新的有潛力的銷售隊員，來擔(dān)任榜樣作用。但被招募新隊員需要了解自己的責(zé)任。你應(yīng)該明確地要求該新隊員完全按照你的要求去做事，并和你保持高度一致。當(dāng)新進(jìn)銷售隊員按你的工作標(biāo)準(zhǔn)取得了明顯的成效，你的銷售團隊的士氣和態(tài)度就會大振。因為他們有了一個成功的榜樣。同時成功的榜樣為他們樹立了一面鏡子，使得其他的銷售員必須承擔(dān)自己應(yīng)付的責(zé)任。

·不再容許平庸的銷售表現(xiàn)

在一個長期業(yè)績不佳的銷售團隊里，表現(xiàn)不好的銷售隊員往往被允許保留得過且過的態(tài)度。你也許不愿意面對用新隊員來替代這部分隊員造成的混亂，也不想在銷售團隊內(nèi)部引起矛盾。

這是一個大錯，你不能指望這些表現(xiàn)差的銷售隊員。相反，作為成功的銷售經(jīng)理必須要有一種面對現(xiàn)實的勇氣，向那些表現(xiàn)不好的組員進(jìn)行必要的指導(dǎo)和訓(xùn)練。你的責(zé)任是把讓這部分隊員自己做出一個艱難的選擇：要么努力工作，提高自身素質(zhì)以達(dá)到必要的標(biāo)準(zhǔn)，要么就請立即離開銷售團隊。

比員工辭職這一問題更嚴(yán)重的是員工已經(jīng)不再努力工作但卻繼續(xù)在職。這里的問題是，你要經(jīng)常確定：銷售團隊中是否有某些隊員是你情愿沒有招募的？如果有，那么趕快把這些銷售人員做出上述選擇。

·確定工作標(biāo)準(zhǔn)

你要向隊員傳達(dá)自己的工作要求。對每一個銷售隊員，不斷的提高工作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括銷售人員的工作習(xí)慣，工作方式，工作成績。

比如工作習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)包括銷售隊員是否每天早上八點準(zhǔn)時到辦公室；工作行為標(biāo)準(zhǔn)包括是否每天最少撥25通銷售電話；而工作成績可能是一個有7到9個月銷售經(jīng)驗的銷售隊員能否完成每月的銷售定額。這種工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有兩種：一種是較低標(biāo)準(zhǔn)或者說是保留工作標(biāo)準(zhǔn)。如果達(dá)不到這種標(biāo)準(zhǔn)，銷售隊員就可能被警告，如果下一季度仍達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，就可能被剔除銷售團隊。另一種工作標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然就是更高標(biāo)準(zhǔn)，作為獎勵隊員的依據(jù)。

·剔除不能達(dá)標(biāo)的業(yè)務(wù)人員

在一個士氣低落的銷售團隊，銷售隊員可能會對你的新措施表示懷疑，是否經(jīng)理真的要貫徹這些措施？如果你剔除了一個銷售隊員，這就向其他的銷售隊員發(fā)出了一個清晰而明確的信號。那些工作標(biāo)準(zhǔn)必須得到貫徹。如果不落實這些標(biāo)準(zhǔn)，那么制定的工作標(biāo)準(zhǔn)就沒有任何意義了。

·培訓(xùn)銷售隊員

你不能只從事案頭工作，必須走出辦公室，和銷售隊員一起工作。只有這樣才能培養(yǎng)其自己的銷售隊員，才能了解到銷售隊員所面臨的各種問題，所制定的工作標(biāo)準(zhǔn)才能有可行性。

·在銷售小組內(nèi)部培養(yǎng)合作競爭

在銷售團隊里要培養(yǎng)一種合作競爭的工作氣氛，這種競爭應(yīng)該鼓勵隊員為了實現(xiàn)團隊的共同目標(biāo)的前提下，開展內(nèi)部競爭。

·了解隊員的需要

每個銷售隊員都有自己獨特的需要。你有必要了解銷售隊員的需要并幫助他們實現(xiàn)這些需要。你要與每個銷售隊員個別談話：了解每一個人的一些真實想法，對公司有什么要求，該隊員的過去等等。盡量把銷售隊員的個人需要和團隊的目標(biāo)聯(lián)系起來。