一、背景材料

美國通用電氣公司（簡稱CE）的歷史最早可追溯到1878年愛迪生創建的電燈公司。1892年，愛迪生通用電器公司和托馬斯—休斯頓電氣公司合并，命名為通用電氣公司。目前，該公司在全球100多個國家經營生產，并在26個國家擁有250多個工廠，員工近30萬，銷售額、利潤長期居世界500強之前茅。1998年7月7日成為第一家市場價值超過3000億美元的企業，與1981年相比，17年間市價增值25倍。據《財富》雜志1999年全球最大企業500家排行榜資料顯示，通用電氣公司當年的營業收入為1004.69億美元，利潤為92.96億美元，資產額為3559.35億美元。

二、以文化變革促企業發展

（一）“掌握自己的命運”

CE在1981年時，生產增長遠遠低于日本的同類企業，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤在15億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革人手創建了一整套企業文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來免一死。但是，你將青蛙放進冷水中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員工，CE決不能像冷水中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。這個改革過程經歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力，當時員工關心的是自己的晉升和職業保障而不關心企業的改革和文化的變革。韋爾奇啟發大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業保障，企業發展了，職工才有晉升的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業保障和職位。企業必須面對現實、面對市場、滿足顧客的要求，企業才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使GE人感到GE是自己的事業，是實現理想和自身價值的場所，并應以此心態經營企業。

韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司的企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，使CE成為企業界的奇跡。

（二）情感問題與人的潛能

韋爾奇認為，原先的科學管理回避企業中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的“心”和“腦”，公司員工心往一處想，企業才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發揮出來。心和腦的潛能都用在企業發展上，大家都來為企業的未來描繪藍圖，為實現企業的目標而努力，企業就無往而不勝。

公司的策略是對資產進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬子公司，達不到這個目標就出售或關閉，同時購進服務性企業（銀行、保險公司、無線電公司），發展高科技企業。為了使全體管理者和員工在這個問題上達成共識，公司用“自由辯論”的辦法進行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認為，真的溝通不是演講、文件和報告，而一種態度，一種文化環境。是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動，只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。GE有一個培訓中心，每年可以培訓一萬名企業骨干，在這個培訓中心，企業員工可以和總裁進行面對面的辯論，也可以抒發不滿、提出問題和建議，目的是培養員工自信、坦率和面對現實的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標小組提出解決方案，到目前已經有20多萬人參與了這項活動。公司還抓了以下4項工作：①建立信賴，每個GE人都要坦率直言，不必擔心因提意見而影響到自己的前途。②賦予員工權力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權力與責任。③清除不必要的工作，緩解員工過度的負荷。④建立GE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織——消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標簽，鏟除公司對外聯系的高墻，進一步搞好服務顧客、滿足顧客的工作。

（三）聘用和選拔優秀的管理者最為關鍵

聘用和選拔管理者是企業最難處理的問題，也是企業最關鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業的短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時間才將韋爾奇從一批優秀的侯選人中選拔出來。在人力資源管理中，選拔人才的科學管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段：

第一階段，由EMS（公司選聘專業委員會）負責人員進行初評和篩選，并向總裁匯報。EMS是員工關系科層制度內的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規劃最具體的主管規劃，這些人員除了記載侯選人的績效表現外，還根據他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告”。

第二階段，由總裁親自對被圈定在小范圍內的侯選領導進行面試、筆試等綜合測評，內容包括意志力、機智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項目。

第三階段，將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后作出裁決。

上述通用電氣公司的這個選聘程序反映了西方大企業成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅持挑選總裁必須對每個侯選人做長期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，“這個結果成為企業史上繼承規劃的最佳典范，也顯示了獨具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德?！?/p>

（四）GE的企業文化理念的核心

一個公司的文化從一定意義上說是企業家管理理念的集中體現。為了使企業能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇通過他著名的“數一數二”論來裁減規模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式。韋爾奇看到：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展?！表f爾奇在談到企業領導的“忙碌”“閑適”時說：“有人告訴我他一周工作9個小時，我會說：‘你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，仔細審視后，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的’。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”、追求“數量”而不問“收益”，甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據所謂“工作量”來制定。“勤奮”對于成功是必要的，但是有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做？是必須由我自己來做嗎？那么在抽出時間與精力后我們該干什么呢？韋爾奇的選擇是尋找合適的經理人員并激發他們的工作動機?！坝邢敕ǖ娜司褪怯⑿?。我主要的工作是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”韋爾奇又提出了一個“擴展”概念，其內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“‘擴展’的概念，其內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求?！啊當U展’的意思為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色?！薄澳杲K時，我們所衡量的并非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫財時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄

動了。”原來在通用電氣，“護展性目標”只是一種激勵的手段，而并非考核的標準。“精簡、迅捷、自信”，在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。韋爾奇堅信：“單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅定”。那么，“精簡”的內涵是什么呢？①是內心思維的集中。韋爾奇要求所有經理人員必須用書面形式回答他設定的5個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現在和未來，以及對手的過去、現在和未來。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去考慮的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。②是外部流程的明晰。韋爾奇的辦法是要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每個細微步驟的次序與關系。當流程圖完成后，員工便可以對全局一目了然，也可以理清哪些環節是可以被刪除、合并與擴展的，使作業的速度與效率大大提高?！肮馑佟焙汀白訌椓熊嚒?，是韋爾奇很愛用的詞。他堅稱：只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。他認為，世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發制人來適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。而“精簡”的目的，正是為了更好地實現“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠自信”列入了美國能夠領先于世界的三大法寶。他看到：迅捷源于精簡，精簡的基礎則是自信。而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。你必須要松手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演演的角色中獲得自信?！?/p>

討論：

1、GE的“掌握自己的命運”的內在含義是什么？它對公司文化改革起到了什么影響？

2、GE公司是如何看待企業管理中人的情感問題和人的潛能問題的？韋爾奇在這方面對GE公司的企業文化改革起到了什么樣的作用？

3、GE公司是如何選拔聘用優秀管理人才的？智力商數（IQ）、情緒商數（EQ）和倫理商數（MQ）三者有何關系，它們對于企業家的成長起到什么樣的作用？