昨天，我收到公司人力資源部的一封電子郵件。主題：管理層問答。

郵件寫道：X月X日上午X點，負責人力資源工作的公司副總裁XXX將做客XX（公司內部網）管理層問答聊｜天｜室，與公司成員實時對話，在線解答有關人力資源工作的各方面問題，其中包括人力資源政策與流程、組織過程、領導力、企業文化，以及職業發展。

郵件還寫道：問答全程使用英文交流……為了讓所有成員能夠直接與管理層溝通，其中部分對話將使用中文交流。

我不禁為這種挖掘員工聰明才智或優化建議的活動叫好。未來學家約翰?奈斯比特（John Naisbitt）早在多年以前，就呼吁企業重視員工的意見和建議。

“在信息社會，成功的關鍵在于信息、知識、創造力。”他指出，“只有一個地方可以找到這些資源，那就是在員工的頭腦中。”

可以說，員工的優化建議，對于公司戰略的執行至關重要。

我所服務的這家全球化公司，至今已有44年穩健發展的歷史，一直是全球業界的領跑者。重視員工的優化建議，亦是她持續成長的一個重要原因。與她形成鮮明對比的是，在許多行業的老牌公司里，管理者往往反對員工的優化建議。

英國管理大師查爾斯?漢迪（Charles Handy）在他還是一家大公司的年輕員工時，就遇到了這樣的問題：

我偶然間發現有些流程非常沒有效率，于是拿出了一些更好的方案，把它們交給運營部經理，然后等著他對我表示感謝。果然，他找我談話了。

“你來這里多久了？”

“6個月。”

“你知道這家公司在當地成功經營了多少年？”

“大約50年，我想。”

“沒錯，準確地說是54年。難道你認為你在6個月內了解的會比我們其他人以及這54年間的前輩更多嗎？”

就這樣，在接下來的3個月里，查爾斯?漢迪沒有提過任何問題，也沒有任何想法，更不用提任何提議。

這樣的問題，不僅英國公司有，德國公司也有。三個月前我訪談過的德國管理大師赫爾曼?西蒙（Hermann Simon），就曾經分享了一項調查結果：

2002年，在德國的17個行業中，每100名員工所提出的優化建議，超過50條建議的行業只有7個。保險業、銀行業、交通企業、醫院和公共團體的優化建議的數量，分別是18、12、8、7和1條。

挖掘員工的優化建議，為什么這樣難？很顯然，就像我的公司的實踐所反證的，缺乏提出優化建議的渠道是主要原因之一。

有些公司的確也建立了相應的渠道，但是員工并不樂于使用。這些公司需要反思的是：這樣的渠道是否便于使用？是否提供人性化的服務？

比如，由于是跨國公司，我的公司的主要工作語言自然是英語。可是考慮到中國員工英語能力參差不平的狀況，公司的管理層問答“為了讓所有成員能夠直接與管理層溝通，其中部分對話將使用中文交流”。

更深層的原因，在赫爾曼?西蒙看來主要有兩個。一是各級管理者成為絆腳石。他指出，反對員工優化建議的一個阻力常常來自于他們的上級，“因為上司常常把那些建議看做是對他們工作的含蓄的批評。”查爾斯?漢迪年青時遇到的那位運營部經理，就是這樣的上司。

第二個深層原因，在于員工自身。有些員工的確有一些好建議，但是沒有提出來。他們對此的解釋是“那不是我的工作”或者類似的話。赫爾曼?西蒙認為這是員工缺乏主動性的表現。

他指出，只有那些與企業同心的員工，才會把他們的才智學問奉獻給企業。要想挖掘這種創造潛力，就必須挖掘處于不同產品生產環節中的員工的積極性。

“調動員工的大腦，把沒用的等級層次制度拋到一邊吧。”他寫道。