任何一個(gè)企業(yè)，發(fā)展到成熟期之后，一定是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、體系化的管理模式，且各崗位的工作流程、工作方式和工作技能都能夠系統(tǒng)化復(fù)制，這樣才能保證企業(yè)高效且有序的運(yùn)營(yíng)，也只有這樣，才能真正做到扁平化的管理，擺脫對(duì)部門(mén)中某一個(gè)員工的依賴(lài)。

要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制，員工就必須要有結(jié)構(gòu)化的行為方式和思維模式；要達(dá)到結(jié)構(gòu)化的高度，就需要各部門(mén)都有一套放之四海而皆準(zhǔn)的工作案例手冊(cè)，任何一項(xiàng)常規(guī)的工作內(nèi)容和項(xiàng)目任務(wù)，都可以在其中找到類(lèi)似的處理案例，從而員工的工作能夠做到有章可循，有形可依。

基于此，案例導(dǎo)向的培訓(xùn)模式在各大企業(yè)逐漸興起，愈演愈烈，各大中小型企業(yè)的培訓(xùn)部轟轟烈烈、大張旗鼓的搜集各部門(mén)的工作案例，希望能夠通過(guò)“從群眾中來(lái)，到群眾中去”的路線，一招制勝。但是在實(shí)際操作的過(guò)程中，卻容易遇到諸多阻礙。比如對(duì)于案例界定得不夠清晰，導(dǎo)致搜集到的案例沒(méi)有可參考性，比如各部門(mén)對(duì)于案例搜集一事的不配合，導(dǎo)致該培訓(xùn)模式無(wú)法開(kāi)展也無(wú)法延續(xù)，比如很多員工以敷衍和完成任務(wù)的心態(tài)提供案例，導(dǎo)致培訓(xùn)部搜集到的案例沒(méi)有適用性……等等問(wèn)題此起彼伏，讓很多公司的培訓(xùn)部傷透腦筋。其實(shí)歸根結(jié)底，出現(xiàn)這類(lèi)問(wèn)題的主要原因有三點(diǎn)：1、培訓(xùn)案例的定義和分類(lèi)不清晰；2、缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；3、案例分享的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不夠有激勵(lì)性。

因此，要推動(dòng)案例導(dǎo)向的培訓(xùn)項(xiàng)目，就需要從以上三個(gè)方面著手解決問(wèn)題。

首先，要讓提供案例的部門(mén)或人員清楚定義案例的使用目標(biāo)，也就是說(shuō)，案例使用者看了這個(gè)案例之后，能夠有什么收獲，如何轉(zhuǎn)化到工作中去，這二點(diǎn)一定要非常明確。這個(gè)案例的展示目的是為了幫助員工調(diào)節(jié)心態(tài)、還是加深對(duì)制度流程的了解，還是提升專(zhuān)業(yè)技能？我們可以從案例中提煉出哪些程序、思路、方法和技巧，以便供參考案例的員工應(yīng)用？

第二，案例一定是與該部門(mén)工作內(nèi)容相關(guān)的案例，通過(guò)日積月累，在工作中逐漸形成的一套解決問(wèn)題或處理事情的思路和方法。這套方法也許只在這家公司或這個(gè)部門(mén)適用，之所以采用這些方法技巧，不僅取決于當(dāng)事人在處理這件事情過(guò)程中的系統(tǒng)化分析和結(jié)構(gòu)化思維，還取決于這個(gè)企業(yè)的文化背景、人文關(guān)懷、特定的工作流程、協(xié)作部門(mén)的性格特征和行為方式等因素。

比如某一家IT企業(yè)，業(yè)務(wù)部門(mén)的銷(xiāo)售人員參加培訓(xùn)之后，有一個(gè)驗(yàn)收的流程。所謂驗(yàn)收，就是通過(guò)各種考核與跟蹤方式，來(lái)確定培訓(xùn)效果是否轉(zhuǎn)化。而具體的驗(yàn)收項(xiàng)目和驗(yàn)收手段，是由培訓(xùn)部經(jīng)理和業(yè)務(wù)部經(jīng)理在培訓(xùn)之前共同商討確定的。通常情況下，驗(yàn)收項(xiàng)目由培訓(xùn)部經(jīng)理和業(yè)務(wù)部經(jīng)理根據(jù)培訓(xùn)課程內(nèi)容和部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)擬定，驗(yàn)收手段包括考試、培訓(xùn)前后行為對(duì)比分析、績(jī)效評(píng)估等方式。

另一家快速消費(fèi)品行業(yè)的企業(yè)，在業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)之后，為了評(píng)估培訓(xùn)效果，同樣也有一個(gè)驗(yàn)收程序。但是由于該企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)主要以基礎(chǔ)類(lèi)員工為主，鑒于這類(lèi)員工能力有限，再加上公司的企業(yè)文化提倡與客戶(hù)打交道的終端只是執(zhí)行與落地，具體的方案由公司職能部門(mén)提供，因此，培訓(xùn)之后的驗(yàn)收與轉(zhuǎn)化程序，是由培訓(xùn)部和市場(chǎng)部共同擬定與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，先針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲方案的宣導(dǎo)，然后再開(kāi)展相應(yīng)的培訓(xùn)，以統(tǒng)計(jì)后期的銷(xiāo)售額與利潤(rùn)率為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

這就是行業(yè)不同、環(huán)境不同、企業(yè)文化不同、員工素質(zhì)不同所帶來(lái)的差異性。所以，在提供案例的時(shí)候，一定要注明運(yùn)用該方法的特定環(huán)境和條件。同時(shí)，總結(jié)出來(lái)的案例中的方法技巧要落地，一定要讓不同的人經(jīng)過(guò)至少三次以上的驗(yàn)證，才能算是一個(gè)成功案例。否則就有可能出現(xiàn)該案例只對(duì)A有效而對(duì)其他員工無(wú)效的情況。

為了便于案例的使用和儲(chǔ)存，我們可以對(duì)案例進(jìn)行分類(lèi)搜集和整理。比如按工作流程分類(lèi)，可分為采購(gòu)類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)、研發(fā)類(lèi)、測(cè)試類(lèi)；比如按業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行分類(lèi)，可分為B2B類(lèi)、B2C類(lèi)、C2B類(lèi)、O2O類(lèi)；比如按時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)，可以分為招商拓展類(lèi)、新店建設(shè)類(lèi)、招聘類(lèi)、運(yùn)營(yíng)類(lèi)，等等。為了保證案例的接地氣與適用性，也可以根據(jù)STAR模型給相關(guān)部門(mén)提供模板，即按照SITUATION（背景）、TASK（任務(wù)）、ACTION（行動(dòng)）和RESULT（結(jié)果）這四個(gè)要素來(lái)“組裝”案例，便于判別案例的應(yīng)用場(chǎng)景，評(píng)估案例的應(yīng)用效果。

要做好案例導(dǎo)向的培訓(xùn)，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是必不可少的。要么就通過(guò)一場(chǎng)創(chuàng)新培訓(xùn)模式的啟動(dòng)會(huì)，請(qǐng)最高領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議上發(fā)言，激發(fā)大家參與的積極性；要么就依次跟各部門(mén)溝通協(xié)調(diào)，交換條件也好，人情促動(dòng)也好，曉之以情動(dòng)之以理也好，總之想辦法讓對(duì)方心甘情愿的配合把這個(gè)事情做好；要么就在公司網(wǎng)站、OA系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)刊等公眾平臺(tái)大張旗鼓的宣傳。不過(guò)，要宣傳到位，讓大家都有參與的意愿和激情，有激勵(lì)性的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是必不可少的。

很多公司對(duì)于案例導(dǎo)向的培訓(xùn)模式，通常的獎(jiǎng)勵(lì)措施是分享多少案例，就給予案例分享者多少獎(jiǎng)勵(lì)，并且通過(guò)公司的各大平臺(tái)進(jìn)行宣傳表彰，包括分享者風(fēng)采展示、分享者人氣榜、最佳案例評(píng)選等活動(dòng)的開(kāi)展，但是收效并不如預(yù)期，原因是這種機(jī)制更容易吸引到那些渴望表現(xiàn)自己、喜歡成為焦點(diǎn)的一群人。而對(duì)于很多員工來(lái)說(shuō)，一方面物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他們來(lái)說(shuō)更有激勵(lì)性，另一方面，槍打出頭鳥(niǎo)的思維導(dǎo)致很多人并不愿意成為眾人眼中的“案例高手”。針對(duì)這樣的現(xiàn)象，更有效更簡(jiǎn)單的方式是建立“連帶制”，即把分享案例者的獎(jiǎng)勵(lì)與其直接上級(jí)、上級(jí)的上級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。我們來(lái)看一個(gè)范例：

1、案例分享者獎(jiǎng)勵(lì)：按照50元/個(gè)有效案例來(lái)給予獎(jiǎng)勵(lì)；

2、案例分享者的上級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)：（部門(mén)優(yōu)秀案例數(shù)量*案例分享人數(shù)）/10*1.2 ；

3、案例分享者上級(jí)的上級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)：（部門(mén)優(yōu)秀案例數(shù)量*案例分享人數(shù)）/10*1.5這樣既能夠讓各部門(mén)負(fù)責(zé)人幫助培訓(xùn)部推動(dòng)案例導(dǎo)向的培訓(xùn)模式，又能讓更多的員工自愿分享案例，且把案例分享這件事情作為“表忠誠(chéng)”而非“出風(fēng)頭”的行為表現(xiàn)，從而激發(fā)全員參與。