這是世界商務策劃師聯合會WBSA主席、一代策劃宗師史憲文教授的手筆，大家分享： 　　創新通法是創新方法中“輩分”最高的，但其運用要領與專法、特法是一樣的。所以，本節只探討創新方法的運用要領。 　　創新方法的運用要領與策劃的使命有著密切的關系，策劃使命不同，創新方法發揮作用的方式也不同。 　　策劃的使命主要有四種類型：變通型、變革型、改進型、引發型。 　　所謂“變通型”的策劃是指策劃的某些要素不可行，導致策劃整體不可行，則需要引入創新方法，把不可行的要素變得可行，從而使整個策劃變得可行。這是“天塹通途”式的策劃使命，所以稱之為“變通型”。如第八節介紹的《菜刀與火柴盒》案例，原菜刀銷售模型只是“促銷廣告”一個要素不可行，傳統的宣傳手段成本高，送達客戶不準確，而與火柴盒捆綁連接，則成本低，送達客戶比較準確，由原來的不可行變成可行。 　　對于變通型策劃，以《菜刀與火柴盒》為例，創新方法運用要領如下： 　　首先，確定傳統策劃模型。盡管傳統的方案已被證明行不通，但還是要忽略行不通要素，忽略自身條件的不足，客觀地、不受現實困擾地展現傳統思維模型。也就是說，以前怎么賣菜刀，現在還是從這個傳統策劃模型開始。 　　其次，確定不可行的要素。具體指出哪些要素不可行，分析出不可行的原因。也就是說，確定“促銷廣告”這個要素是不可行要素。 　　第三，嘗試引入創新方法。即針對不可行的要素，嘗試使用創新方法。若使用創新通法，則可逐個嘗試。也就是說，針對“促銷廣告”這個要素逐個使用創新通法嘗試。當發現在消費日用品時，客戶對價格特別敏感，且容易相信別人的消費決策，跟著別人的消費感覺走，所以，可嘗試運用重點法和捆綁連接法。 　　第四，創新方法精神傳遞。一旦某個創新方法產生了突破效果，則將這個創新方法的精神傳遞到策劃模型中的所有要素中去。也就是說，一旦發現與火柴盒捆綁連接有突破，就把捆綁連接法的精神傳遞到所有其他要素中去。 　　第五，重新整合策劃模型。把接受了創新方法精神的各個要素再次整合為一體，考察各個要素之間的邏輯關系，考量它們之間是否和諧，若和諧，則結束策劃思維，若不和諧，則以這個新的模型為基礎，返回第二步繼續進行。我們試設想，一旦火柴廠家不予配合，這時，盡管策劃方案還是不可行，但對于使用捆綁連接法變通“促銷廣告”已有了新的認識，可否尋找其他日用品捆綁連接？可否應用逆向法，主動地幫助其他日用品廠家宣傳，反過來實現捆綁連接？ 　　“變通型”屬于基本型，即其他類型都要涉及變通型的創新方法引入過程。 　　所謂“變革型”策劃是指原策劃思維模型已整體不可行，重新更換策劃思維模型，以求實現脫胎換骨式的變革。這是“起死回生”式的策劃使命，表現為放棄過去所有努力，推倒重來。例如，第十節介紹的《軟件產品與媒介服務》案例，軟件銷售策劃模型已經完全不可行，只能換成融資策劃模型。 　　對于變革型策劃，以《軟件產品與媒介服務》為例，創新方法運用要領如下： 　　首先，引入回避法思維。透過原始策劃模型，深入審視策劃真正的目的，回避原課題，圍繞著策劃真正的目的，確立新的策劃模型。劉記軟件公司已經沒有銷售軟件的市場條件（權威的教育部門不再支持），也不具備自行開發中小學市場的實力（后續資金缺乏）。考查其原始策劃的真正目的是收回研發資金，不難發現，融資策劃模型可以實現其策劃目的。 　　其次，引入移植法思維。移植類似產品的融資經驗與原理，使融資模型要素具體化。不難發現，軟件也是媒體，媒體廣告發布權融資模型適合教學軟件融資情況。 　　第三，變通新模型至可行。在新的模型基礎上，按照上述介紹的“變通型”策劃使命，開發出新的策劃模型。 　　可見，“變革型”策劃必須先行使用回避法、移植法。 　　所謂“改進型”是指原策劃模型可行，但發現某些要素有改進的可能，使用創新方法改進某些要素，使策劃模型優化。這是“錦上添花”式的策劃使命，目的在于自我挑戰，實現自我超越。例如，第八節介紹過的《書香園開盤與高考發榜》案例，若書香園開盤不與高考發榜相捆綁連接，原策劃方案也是可行的，而捆綁了高考發榜，則效益更好。 　　“改進型”策劃的創新方法運用要領是：對所有策劃思維要素都加以懷疑，把所有要素都視為不可行，假設所有要素都有創新改良余地，分別按照“變通型”運用創新方法。 　　所謂“引發型”是指以創新方法尋找商機，將尋找到的商機與自身條件進行聯系，以期創造全新的策劃模型，形成全新的策劃方案。這是“異想天開”式的策劃使命。例如，第一節介紹的《一棵希望樹》案例，并非果園經營不下去了，而引入創新，也不是為了改良果園經營而引入創新，而是受“擁有一片美國”的策劃啟發，移植了“擁有一片美國”的策劃模型，新建果園，把農業與文化兩個產業融合為一體，實現了超出傳統果園的效益。 　　在“引發型”策劃使命下，創新方法是先行的。策劃者往往對個別策劃方法具有傾向性，例如，《一棵希望樹》的策劃者傾向于運用背景轉換法，他會把任何具有全局性的重大事件當成背景去結合考慮，他會從希望工程即將結束海外募捐的事件中思考背景的力量，考量此背景的文化價值，當“擁有一片美國”案例獲得某種成功后，移植法又發生了作用，移植“擁有一片美國”原理，形成策劃模型，運用背景轉換法將這個策劃模型具體地落實到現實背景中，形成《一棵希望樹》的策劃方案，進而促成了果園項目。我們經常講的“神來之筆”，多是指“引發型”策劃。 　　職業者會經常擔負“變通型”策劃使命，一兩次變通成功，便會形成策劃興趣，積累創新方法，形成帶有創新體驗的工作經驗。這個經驗會使人經常以固有的策劃模型看待工作中出現的問題，自覺地擔負起“變革型”策劃使命，一旦發現自己的策劃模型可替代別的策劃模型，就會產生極大的策劃熱情。自己在“變通型”策劃中所掌握的創新方法一旦在“變革型”策劃中再次成功地發揮了作用，便會對積累的創新方法格外信任，常常不自覺地運用已積累的創新方法看待所有的策劃模型，即使對日常得心應手的工作，也要嘗試引入創新方法，探索改進工作的可能性，自覺地擔負起“改進型”策劃使命。長期運用某個創新方法取得成功，圍繞著這個創新方法形成了經驗群，凡是與經驗相關的事物，都會引發對創新方法的運用嘗試，一旦創新方法嘗試合乎現實條件，便自覺地擔負起“引發型”策劃使命。 　　習慣成自然。調查中發現，人們使用某個創新方法取得了成功，再次策劃時就會傾向于首先嘗試這個創新方法，這是利益鼓勵和駕輕就熟的心理現象。當一個創新方法使用頻率特別高，取得成功的次數又特別多的情況下，這個創新方法就很容易成為判斷原則——總是把是否能否利用某個創新方法作為策劃任務取舍的首要條件。我們把這種現象稱為創新固化。嚴重的固化，會形成“為創新而創新”的心態。例如，策劃師多次使用背景轉換法取得了成功，便形成了背景轉換法固化，每當遇到策劃任務時，首先嘗試能否有背景可利用，若沒有可利用的背景，應用不了背景轉換法，就傾向于放棄該策劃任務。 　　上述講的是微觀固化現象。從宏觀上看，也有這種固化現象。 　　在二十世紀七十年代之前，從人性出發決策市場經營，是一種百試百靈的創新思維方法。由于不斷地成功鼓勵，企業家們干脆把“以人為本”作為一種判斷原則。 　　創新的固化，使某些創新方法失去了相對新穎性，退出了創新，加入到了判斷原則范疇。所以，創新固化是人類思維進步的里程碑，表明人類主觀行為更加符合客觀規律。每當人類對創新有所固化，社會就向前進一大步，而從此以后，新的挑戰與新的機遇紛呈，人類還需創造更新的思維方法，或者沿著固化的創新方法向更為精密的方向發展。例如，在“以人為本”的環境下，WBSA開發了知本技術，反過來，這種知本技術又把人性化思維延伸到了知識層面，形成新的創新思維方法，這種新的思維方法，在被全人類掌握之后，可能在未來的某一個時刻固化為“以知為本”，那時，在嶄新的時代里，還會有新的創新思維方法出現。所以，我們說，創新無止境。 　　人類對創新的熱情是與生俱來的，運用創新方法的實踐熱情不必號召，只要有機會，人們總會嘗試創新，以證明自己。我們崇尚打造學習型組織，其中一個重要目的就是形成創新的氛圍，使更多的員工敢于創新、善于創新、樂于創新，一個人人都能自覺地擔負起“變通型”、“變革型”、“改進型”、“引發型”策劃使命的隊伍，其執行力是不可阻擋的。 　　十個創新通法是創新專法與特法的根本，我們掌握了創新通法，就可以運用創新通法來進一步地轉化出創新專法和特法。例如，在人力資源管理和企業文化培育中，運用重點法，可能轉化成“榜樣帶動法”，“重點法”與“榜樣帶動法”表述不同，但兩個方法的本質是一致的。理論要與實際相結合，反映到創新上，就是把創新通法轉化成自己工作領域中的創新專法，轉化為具體工作崗位上運用的創新特法。 　　我們在第一章講述了世界策劃思想發展的歷史進程，認識到了策劃“位”的飛躍，“管理智慧”成為策劃的新使命，在第二章講述了開發智慧和管理智慧的通用思維模型，分別講述了思維模型中的十個要素，在本章就十個要素中的最重要要素——創新方法中的“十個通法”進行了系統闡述。至此，我們應對現代策劃思維模型有了全面的認識。 　　我們都希望在策劃思維和創新通法的幫助下，能夠擔負起“變通型”、“變革型”、“改進型”、“引發型”策劃使命，甚至能達到專業策劃師的水準，成為管理企業智慧的戰略性人才。這就需要從基本功練起。策劃的基本功是“聽話”，即通過領悟在別人的講話中所反映出來的策劃思維模型（腦圖），來修煉自己的策劃思維。下一章我們將進行“腦圖”訓練。