這是世界商務策劃師聯合會WBSA主席史憲文的手筆，大家分享： 　　確切地說，思維不是人類的本質特征，思維自身的思維才是人類區別于其他動物的本質特征。 　　人類在駕御思維方面做了許多探索，也頗具成就。OK模型也是駕御思維的歷史產物，它不僅著眼信息社會的未來，也最大限度地吸取了歷史上駕御思維的探索成就。下面就OK模型與歷史上著名的思維工具之間關系做以介紹： 一、《易經》 　　論思維工具的輩分和對后世的影響，當首推《易經》。中華文化號稱“上下五千年”，《易經》也稱“八卦”是上2500的人類智慧結晶，相傳是“三圣”相繼睿智鑄成——上古之圣伏羲原創圖示，中古之圣周文王與其子周公演繹成文，近古之圣孔子闡釋易理成系。 　　易理基本思想是：萬物始前為“太極”，太極一分為二呈“陰”、“陽”兩儀，“陰”（—）、“陽”（--）符號化為“爻”，兩儀即兩爻相重便生“四象”——太陽、少陽、太陰、少陰。四象再重一爻即生八卦，八卦再重即推演出六十四卦。這就是《易經》中所說的：“易有太極，是生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦”，八八六十四卦。 　　從思維學角度，《易經》可以簡單地用一句話概括：事物是由一定的要素構成的，要素按一定規律進行組合，形成有規律的變化景象。 　　OK原型與《易經》誕生于同樣的民族文化土壤，OK模型自然暗含著《易經》的基本原理。 　　“道理”好比太極，生出的兩儀——左區為主觀、右區為客觀；兩儀生四象——“自我（優勢）”、“目標”、“對象”、“環境”。這就是“四面定位”。 　　而“四面”之中還有“八方”：自我之長、短（優勢與劣勢），對象之敵、友，環境之利、害，目標之高、低。長、短、敵、友、利、害、高、低，如八卦般相爻，如此循環思考，就會快速逼近問題的本質所在。 　　OK模型繼承了《易經》思想，但不能取代《易經》，掌握《易經》的精深機理還須詳細研讀，在實踐中意會。 　　中國古人還有許多智慧有待于深入研究，例如，《周易?系辭上》說：“河出圖，洛出書，圣人則之。”傳說中的“洛書”被猜測是“九宮圖”。九宮圖法是一種有助擴散性思維的思考策略，利用一幅像九宮的格圖，將主題寫在中央，然后把由主題所引發的各種想法或聯想寫在其余格點，由事物之核心出發，向八個方向去思考，萌發八種不同的創見，以此實現思維的發散。依循此思維方式加以發揮并擴散其思考范圍。十大創新方法的研發就借助了九宮圖原理。 　　上述我們重點講述了《易經》思想與“四面定位”的聯系。那么，有沒有簡單易行的四面定位結論“運算”方法呢？有，這個方法就是SWT分析。 二、SWOT分析法與SMART標準 　　著名的SWOT分析法最早是由美國哈佛大學商學院的企業戰略決策教授安德魯斯(K Andrens)在20世紀60年代提出的，但只限于孤立的要素分析。20世紀80年代初，美國舊金山大學的管理學教授韋里克(H.Weihrich)運用系統的思想將各個似乎相互孤立的因素匹配起來進行綜合分析，從而成為競爭性戰略分析的常用思維工具。基本原理如下： 　　遇有競爭時，根據內部與外部情況，分四項因素陳述： 　　優勢因素（Strengths，簡記S）——自身強項、比較優勢。 　　劣勢因素（Weaknesses，簡記W）——自身弱項，比較劣勢。 　　機會因素（Opportunities，簡記O）——外部環境存在的機會與機遇。 　　威脅因素（Threats，簡記T）——外部環境存在的威脅。 　　用上述四類要素構成矩陣形式（如圖），便可獲得四種目標取向： 　　 　　1、最小與最小對策（第一象限）——WT目標：內顯劣勢，外來威脅，當努力將這些因素趨于最小。內憂外患，當好自為之。 　　2、最小與最大對策（第二象限）——WO目標：內顯劣勢，但外來機會，當努力克服、回避自身劣勢，利用機會，改進自我。 　　3、最大與最小對策（第三象限）——ST目標：內具優勢，但外來威脅，當憑借優勢，發揮優勢達最大化，嚴密監視外來威脅。 　　4、最大與最大對策（第四象限）——SO目標：內具優勢，外來機會，當利用好，發展壯大。 　　結合OK模型內含的“四面定位”，再來看SWOT分析：優勢與劣勢是指“自我”；機會是指“環境”；威脅既包括“環境”也包括競爭對手，可列為“對象”；對策即指“目標”。所以，SWOT分析法是根據“自我”、“對象”、“環境”的情況，推導“目標”定位。 　　那么，一旦目標初步定位，如何衡量這個目標確定得是否正確呢？在目標衡量與確定方面，“SMART目標標準”很有幫助。 所謂“SMART目標標準”是指在制定目標的時候所應該遵循的五項原則，每個字母代表一項標準： S—Specific：具體化。目標一定是確切的，不能夠模糊； M—Measurable：可測性。制定的目標一定是可以度量的，隨時可以較為直觀地判斷 出是否達到目標。 A－Attainable：可行性。目標是可以實現的，起碼是可能實現的，目標不能不切合實 際。 R －result-based：時效性。目標可以分解為階段目標、分項目標，階段目標與分項目 標達成程度均可測量。 T －Time-based：實效性。能夠跟蹤評估實施效果，可以從目標出發追溯日常工作情 況。 　　在目標定位方面，“目標多杈樹法”和“6W3H目標細化法”也有異曲同工之處。 　　上述介紹了OK模型與SWOT分析法、SMART標準之間的關系，為策劃目標的確立提供了更深入的方法論。策劃具有較強的目標性，但“目標”僅僅是十個策劃思維要素中的一個。針對其他要素是否有相應的思維工具呢？在這方面，思維導圖和魚刺因果圖較為經典。 三、思維導圖與魚刺因果圖 　　思維導圖（Mind Mapping）是由英國學者托尼·博贊（Tony Buzan）于20世紀70年代首創，后經廣泛實踐完善，成為全球通用的創意輔助工具。 　　思維導圖具有三個顯著特征： 　　1、充分調動性。它將大腦皮層對文字與顏色的反應合成調用，用一整套的筆記方法，提高記憶力、理解力、聯想力，最大限度地發揮了左右腦潛能。 　　2、圖文直觀性。通過圖形提示和主題詞聯系，把“目的”、“目標”、“方法”、“組織”、“時間規劃”、“地點”、“資金”、“計劃保證”等要素緊密地聯系起來。 　　3、發散導向性。通過“認定中心主題”、“有序排列概念”、“有機分解概念”、“橫向連接概念”、“構造思維框架”等步驟，循序漸進，使思維步步深入，發散到極限。 　　思維導圖（Mind Mapping）功能如其名稱，它就象頭腦的雷達，抓住些許線索，就能掃描全腦，不留死角。從發現“新大陸”到認識“全球”務求多快好省。 從對現象感覺到對問題本質認識，還有一個更為簡單的思維工具，那就是“魚刺因果圖”。 在解決復雜問題時，如果一時難以確定多種因素以及因素間的因果關系，那么，提出解 決方案是很困難的。日本專家石川馨于1943年發明了這種探求因果關系的圖示方法，因此命名為“因果圖”，也稱為“石川圖”，由于圖形酷似魚刺，故又被稱為魚刺圖。 　　應用“魚刺因果圖”可以確定影響過程或特性的主要原因，以及其子原因；可以明確問題與原因之間的關系。使用“魚刺因果圖”很簡單，把出現的問題作為“魚頭”，在“脊梁”上按問題可能涉及的因素排列“魚刺”，在“魚刺”上分解子“因素”……，不斷分出枝杈“魚刺”，直到暴露出最為具體的原因所在。找出真正原因之后，再對原因提問。“魚刺因果圖”在質量管理中比較常用，也可用于創意的前期分析。 與OK模型比較起來看，思維導圖與魚刺因果圖側重的是思維過程，而OK模型側重的是思維結果。沒有思維導圖的幫助，僅憑OK模型探索要素內涵，可能有一定的困難；而沒有OK模型幫助，僅用思維導圖探索各個要素內涵，可能導致以偏概全。 為了防止策劃決策思維的偏差，傳統的策劃強調依靠集體智慧，決策會又稱“諸葛亮會”，企圖“三個臭皮匠賽過諸葛亮”，而事實上，開好決策會很難，弄不好，三個“諸葛亮”倒不如一個“臭皮匠”。又沒有用于管理集體決策的思維工具呢？有，在這方面最典型的思維工具就是著名的“頭腦風暴法”。 四、頭腦風暴法 頭腦風暴法（Brainstorming）又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是現代創造學重要奠基人、美國BBDO(Batten, Bcroton, Durstine and Osborn)廣告公司創始人A.F.奧斯本(Alex F. Osborn)于1938~1939年首創，1953年以“激發性思維方法”為題正式發表的。 　　頭腦風暴法的最顯著作用是能夠保證群體決策的創造性，提高決策的質量。它可分為“直接頭腦風暴法”（簡稱為“頭腦風暴法”）和“質疑頭腦風暴法”（也稱“反頭腦風暴法”）。前者是使專家群體盡可能激發創造性思維，產生盡可能多的設想或辦法，后者則是對前者提出的設想、方案、辦法逐一質疑，分析其現實可行性。 ????????采用頭腦風暴法進行會議決策，有規模人數要求，6~12人為宜，人員來源多樣化為佳，主持人最好是方法論專家，提出設想者最好是專業領域的決策型人士，分析者最好是專業領域內的操作型人士，演繹者最好具有較高的邏輯思維能力。 　　會議規則明確，氣氛融洽輕松，與會專家們須保持“自由”發言狀態，鼓勵提出盡可能多的方案。 　　會議一般分三個階段：確定問題、自由討論、篩選方案。 ????????頭腦風暴法會議的“游戲規則”： 　　1、充分自由。鼓勵打破局限，大膽設想，每個人必須對別人的任何意見都持歡迎態度； 　　2、以量求質。會上只求方案設想盡量多，哪怕異想天開、白日做夢、癡心妄想，都是會議珍重的成果。 　　3、延遲評判。方案的比較與評價在會后進行，絕對保證會場意見不受約束。 　　4、風暴循環。綜合上次會議的方案，提出幾個新方案，再次進行頭腦風暴，直至形成最佳（無悔）方案。 ?????? 頭腦風暴法歷史上有很多不俗的表現，但它也有一個問題——實施的成本（時間、費用等）很高，對參與者的素質也有很高的要求。 　　頭腦風暴法可以看成是多個人提出的多個OK模型（腦圖）的“碰撞”，實現群體腦圖的“對接”、“嫁接”、“銜接”。 　　在不具備舉辦頭腦風暴法會議的情況下，OK模型通過“思索引擎”也能近似地實現多智力資源的整合，且智力資源來源比頭腦風暴會議的智力資源更為廣域。也就是說，經過網絡化的OK模型，就是一種頭腦風暴法會議形式。 　　頭腦風暴法之所以要求會場自由，是因為面對同樣的問題，人們既會有不同的理性反應，也會有不同的非理性反應，不同的決策心理作用，會使看問題的角度發生較大的差異，結論也會有較大的差異。如何使個人決策與群體決策都能從邏輯、情感、創造、信息等全角度地看問題呢？解決這個問題的最著名的思維工具就是“六頂思考帽”。 五、六頂思考帽 “六頂思考帽”（6 Thinking Hats）是由英國學者愛德華·德·博諾（Edward de Bono） 博士于20世紀80年代中期開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”（lateral thinking）的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是“能夠成為什么”，而非 “本身是什么”，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。 決策中，戴不同的帽子代表著不同的思維角度，共有六個思考角度，需要先后戴六個顏色的帽子，因為得名“六頂思考帽”。分別代表六種不同基本思維功能的六頂顏色的帽子是： 白帽子：白色是中立而客觀的，代表著事實和資訊，因而是中性的事實與數據帽, 處理信息的功能； 　　黃帽子：黃色是頂樂觀的帽子，代表與邏輯相符合的正面觀點。因而是樂觀帽, 識 別事物的積極因素的功能； 　　黑帽子：黑色是陰沉的顏色，意味著警示與批判。因而是謹慎帽, 發現事物的消 極因素的功能； 　　紅帽子：紅色是情感的色彩，代表感覺、直覺和預感。因而是情感帽, 形成觀點 和感覺的功能； 　　綠帽子：綠色是春天的色彩，是創意的顏色。因而是創造帽, 創造解決問題的方 法和思路的功能； 藍帽子：藍色是天空的顏色，籠罩四野，控制著事物的整個過程。因而是指揮帽, 指揮其它帽子，管理整個思維進程。 　　人們在決策時往往不知道什么時候該戴哪頂帽子，一個團隊的成員常常在同一時 刻戴著不同顏色的帽子，因此導致我們的大量思想混亂，相互爭吵和錯誤的決策。 “六頂思考帽”思維方法使我們將思考的不同方面分開，這樣，我們可以依次對 問題的不同側面給予足夠的重視和充分的考慮。就像條形碼，先將各種顏色分解成基本信息，然后將各種信息組合在一起，就會得到事物的全方位信息。“六頂思考帽”在國際上頗為普及，在中國也越來越受到重視，只是帽子顏色與中國民俗文化有忌諱之處，操作上受到一些影響。 　　“六頂思考帽”是對OK模型的重要補充，暗含在OK模型內的WBSA“思型理論”與“六頂思考帽”原理也有著某種聯系。 　　WBSA“思型理論”認為，人們在策劃思維的時候，因“思型”不同，而切入點不同。人們的“思型”分四種：保守、競爭、投機、理想。保守型習慣從“自我”（道理和優勢）切入策劃思維，競爭型習慣從“對象”要素開始思考，投機型習慣從“環境”要素發起思維，理想型習慣從“目標”要素啟動腦筋。人們的“思型”如“血型”一樣穩定，為了不至于因思維切入習慣而導致思維跑偏，所以，正確的策劃思維應當是主動地從四個方面分別切入，以求和諧。這與“六頂思考帽”原理的作用是一致的。 上述講述的多是具有通用性的思維工具，在相關專業領域，還有許多專用思維工具，如，安索夫矩陣、ADL矩陣 安迪·格魯夫六力分析模型、波士頓矩陣、波特五力分析模型、波特價值鏈分析模型、貝恩利潤池分析工具、策略方格模型、創新動力模型、定量戰略計劃矩陣、杜邦分析法、定向政策矩陣、德魯克七種革新來源、福克納和鮑曼的顧客矩陣、福克納和鮑曼的生產者矩陣、FRICT籌資分析法、GE矩陣、麥肯錫7S模型、麥肯錫七步分析法、麥肯錫三層面理論、麥肯錫邏輯樹分析法……，不勝枚舉。 OK模型不是對傳統思維的工具的替代，而是繼承、發揚了傳統思維工具思想方法，為在信息時代更好地發揮傳統思維工具的作用奠定了新的技術基礎。 總體講，商務領域的思維方法分三大類，即判斷方法、創新方法、組織方法。判斷方法指導分析，創新方法指導突破，組織方法指導行動。 對于策劃思維來說，最為重要的、最為實用的是創新方法。創新方法有許許多多，最為重要的是創新通法。關于創新通法，我們將在下一章專門介紹。