民營企業老板要有自我控制欲

    民營企業老板要學會小看自己。現在的社會是一個分工的社會，每一個企業的專業構成分工的社會。中國加入WTO就意味著世界的分工。我們每個企業都面臨著兩種戰略選擇。第一種選擇是多產業，小規模，低市場占有率;第二種選擇是小產業，大規模，高市場占有率。我贊成政府和企業選擇后一種戰略。我有一個觀點，一個成功的企業家需要有一定的修養，要有自我控制欲。

企業家要有外包意識

    做服裝，是不是面料紐扣拉鏈都要自己做呢?有兩種企業，一種企業就是包打天下，舍不得給別人做;另一種就是盡可能外包。內配是壟斷性配套，外配是競爭性配套。張藝謀有部電影《大紅燈籠高高掛》可以很生動地形容。里面的老爺子有好多姨太太，姨太太多起來就建立了一種激勵機制。怎么激勵?老爺每天晚上掛燈籠，哪個姨太太好就掛誰的燈籠，老爺就和誰一起。那么我們的熊總能不能掛，不能掛，因為他只有一個太太，表現不好還得挑她。因為她是壟斷性配套。做服裝，連扣子也自己做，投資300萬搞一個車間，結果發現自己做的不如浙江的某個城鎮某村做的好。

產業集中是最重要的組織環境

    我們很多地方政府招商引資，大講特講，我的硬環境怎么好，我的軟環境怎么好，這些東西當然需要，但是產業集中產業集群才是最好的組織環境。如果你們做領帶，我建議你們不要在肇慶做，在這里做你們會虧本。你在這里自己加工領帶，需要有人幫你采購，給他們很高工資，給他們封官，但他們真正來購的原材料又貴又不好，回扣又高;你在這里銷售，沒有很好的客戶資源，每年要花很高的公關費建立客戶關系，然而一旦客戶關系有了，銷售老總很容易就把客戶資源帶走，自己辦個廠跟你對著干;你的工程師技術員都很寶貴，都得寵著他。這樣做起來，你會很累，而且十有八九你會虧損。我建議你們，如果你們要做領帶，最好到浙江嵊州。嵊州是紹興的一個縣，有一千家企業做領帶，每年生產領帶三億條，有很細致的分工，在這個地方你沒有必要做什么采購，你需要原材料，打個電話十分鐘以后送來又便宜又好，沒有回扣。你也沒有必要設銷售老總銷售部，這個縣每年搞一個世界領帶博覽會，把全世界的領帶銷售專家和經銷商都請來，三年的單子都可以簽下來。在這個地方做領帶，你想不發財都不行。

    未來我們企業的競爭將是一個城市一個縣的競爭，而不是一個企業的單打獨斗，是團隊賽，是產業團體產業集群和產業技術的競爭。因此下一步，我們的肇慶要發展經濟，要招商引資，就要考慮在哪一方面能夠形成一個產業優勢。

中小企業要善于運用互聯網

　　我在三個月以前，給幾家廣告公司做了總策劃，寫了一本書，叫《網絡時代重構中國經濟》?；ヂ摼W對中小企業是非常有用的，我們要從經濟學的思維來思考如何運用網絡。有了互聯網，中小企業和大企業競爭我們就站在了同一個平臺。沒有互聯網，你沒有建成五百五千家連鎖店，你東西再好也賣不動;有了互聯網，我們的東西上網了，只要你東西好，地球人都知道。再者，我們要利用互聯網獲取信息，爭取更廣泛地獲利。杭州有一家企業叫華菱，以前他的外配廠家在杭州周邊有300家，可謂貨比三家，現在它研究網上采購，這樣他的外配廠家不再限于杭州周邊，而是面向全球，而是貨比5000家。互聯網技術支持的管理軟件、電子郵件等等確實幫助了我們中小企業加強管理提高效率。大洋公司利用互聯網，它的產品庫存平均只有一個星期;而網上采購的產品平均只要三天。我們中國的企業產品庫存都是一百多天。他們這樣叫做兩個消滅，消滅庫存消滅中間商，用信息來代替庫存。

     

不要把企業辦成孤兒院

    家族模式在當前的中國社會是一個比較有優勢的企業模式。這個優勢我們要擺在一定的社會背景之下來比較。這兩年，我研究了幾種企業制度。包括美國的企業制度、日本的企業制度和中國的企業制度，我發現三種制度有著共同的問題，就是把企業辦成了孤兒院。什么叫孤兒院，就是把小孩給阿姨養，父母跑到美國去了，跑到國際上去了，等于沒有父母，阿姨把小孩搞壞了也沒有人心疼。我們現在說美國的現代企業制度，就是一個公司有50萬個股東，50萬對父母養一個小孩，誰還記得自己是父母，誰還記得自己還有股份。中國的國有企業是13億人共同養一個小孩，日本企業同樣也是這樣的問題。

     中國這幾年來企業的競爭表面上看來是市場的競爭，但最基本的現實是制度的競爭。我們浙江省和廣東省叫做老板省，家家戶戶都是老板，我們的湖南湖北省和江西省叫做打工省，家家戶戶都在打工。什么原因?為什么湖北的經濟搞不上去呢?為什么上海國有企業打不過溫州的家族企業。浙江經濟的成功很大程度上是家族制的成功。企業制度是一個很重要的因素，是定變量。自變量就是我們這個社會的法律體制、信用水平以及職業經理人的素質等等。我之所以說家族模式是當前社會的優勢模式，就是因為像我們徐總這樣優秀的阿姨太少了。

　　家族企業最大的優點就是自己的小孩自己養，但是有的產業有的企業不得不突破家族企業。那么一個企業在什么情況下要突破家族企業，在什么情況下不要突破家族企業?有六看。一看企業規模。大規模的企業是不可能突破家族企業的。當企業達到一定規模，這個時候你要舍得把它放棄，要敢于引進職業經理人，不引進這個企業就大不了。二看產業配套。產業集中還是產業分散，比如產業集中，夫妻兩個做服裝做20年，從市場從管理到生產本身就混專家，都很到位，那就未必要請職業經理人。如果這個企業原來是搞服裝的，現在要搞電腦，夫妻兩個都不懂，那就得請職業經理人。三看管理的負擔。比如溫州一個企業家投資兩個億修路，修好以后每天只要找人收路費，這個公司要不要打破家族制，沒有必要，只是找人收路費而已。如果企業對管理依賴很大，比如會計事務所，靠腦袋賺錢，腦袋一走就完蛋，你就得把腦袋留下來。四看產業鏈和配套環境，如果要在肇慶做領帶，我不得不打破家族制，因為我要把很多人留下來，包括采購經理銷售老總;但如果在嵊州做領帶就沒有必要打破家族制，因為配套都很齊全，所有的環節都很簡單。五看你家族是否需要管理類人才。家族管理人才很強，企業不大，那就不一定請職業經理人。但是如果家里人都不行，而且企業規模也不小，那老板就得考慮退讓給像徐總那樣長期交往、互相信任的職業經理人。

     

中小企業家搞資本經營最好養兒子不養豬

     做企業既要產業經營又要資本經營。單單做產業經營，企業發展起來就很慢。舉個例子，格蘭仕的定位是要做世界的工廠，做世界知名品牌的生產車間。這需要大量的資金，因為要買設備，要蓋廠房。格蘭仕便采用拿來主義，它和法國人談判:你生產的產品成本30美元，你把你的生產車間搬到廣東，我給你做，做好后我一個只要10美元，產品品牌還是你的，但我們有相應的要求，任務完成以后，把這個設備也借給我們用。法國人一個星期用4天，一天用6個小時，一個星期頂多24個小時。格蘭仕一天就把法國人一個星期的工作完成，其他6天自己做。這種拿來主義其實本質上是一種資本主義。格蘭仕不需要拿錢買設備，直接把設備拿過來，這就是一種資本經營。

　　對于資本經營，我給大家幾點忠告。第一點，做資本經營，最好圍繞自己產業優勢來進行擴張。三九集團在70年代兼并藥廠成功率將近90%，兼并藥廠以外的產業成功率不到50%。為什么，因為兼并藥廠它能夠向非兼并的企業做到五給，給資金，給品牌，給銷售網絡，給技術，給管理。藥廠以外的產業，如啤酒廠、酒店則什么都給不了。第二，企業并構有三種做法，一個叫養兒子，一個叫養豬，一個叫當人販。養兒子就是我看中兼并了以后就養起來把它作為一個產業來做，就像養兒子一樣永遠不會賣掉。養豬就是把企業兼并了以后養它一年兩年養肥了就把它賣掉。當人販就是把企業買進來以后養都不養，包裝包裝就把它賣掉。我建議中小企業家搞資本經營最好是養兒子，不要養豬，更當不了人販。

     

企業家是經營專家的專家

    我觀察，一個企業家的成長，往往要經歷兩個階段。第一個階段就是專家階段。一個木匠做一個裝潢公司，一個電腦專家做一個IT公司，一個畫家做一個廣告公司，就是專家辦公司。專家辦公司往往是什么都會做，什么都自己做，不放心別人做，始終把自己放在專家的位置。我接觸過很多這樣的老板。有一個溫州的老板問我，我的產品做得這么好，為什么做不大。因為他沒有及時地從專家上升到企業家。什么是企業家，企業家就是經營專家的專家。作為企業家，不僅僅是自己會做，關鍵是你能否團結更多的專家，讓更多的專家來為你賣命。當一個企業發展到更大，成為一個集團公司，企業家就要及時地把自己上升為政治家。所謂政治家就是把盡可能的力量團結在自己周圍形成一個勢力，政治家就是經營企業家的專家。

一個企業家既要當產權領袖，更要當精神領袖

    什么是產權領袖?就是說這個企業是我的，我是老板，股權100%是我的，你們都是給我打工，都要聽我的，你們之所以聽我的是因為產權是我的。我想在座的多數老板都是產權領袖。什么是精神領袖?就是沒有產權，別人也會聽你的，因為你有人格魅力。比如，日本松下幸之助一開始是企業的產權領袖，在他死之前他在松下的股權只剩下2%，但他仍然具有巨大的號召力。這個企業是企業家的一部作品，反過來一個企業家也是這個企業的作品。

    (最后，我給肇慶市政府的領導講一句話，要像保護大熊貓一樣保護優秀的企業家，我發現一種現象，中國富有的地方都是沒有資源的地方，中國資源豐富的地方都是貧窮的地方。這說明一個地方發展經濟主要不是靠土地資源而是人力資源，關鍵還是企業家資源。中國落后的地方有一個共性，最稀有的資源是企業家，因此要發展這些地方的經濟就要像保護大熊貓一樣保護優秀企業家。保護的方法有很多。)