文章導讀：采訪嚴介和，既痛苦又愉悅。痛苦的是他那一口的蘇北普通話，有時候會讓人云里霧里難以聽懂，愉悅的是他時常口出狂言，但又總能自圓其說，常常給人耳目一新的感覺。嚴介和說的對不對姑且不論，但我們分明看到，這個歸來的狂者，已經在他設定的道路上步履堅毅、越走越遠。 “06年那場‘地震’，我沒有煩心” 2005年胡潤百富榜出臺，前一年還排在第66位的嚴介和，這一次以125億身價赫然出現在榜眼位置，僅次于國美電器黃光裕的140億元。 　　“125億元身家”，將嚴介和強行推到了聚光燈下，而他所領導的太平洋建設獨特的BT項目經營模式，也引起了外界的廣泛關注和質疑。BT模式是基建領域里的獨特現象(BT是Build-Transfer的縮寫，意為“建設——移交”)，即由企業先墊資建設，再移交政府，最后由政府短期內分期付款。基礎設施建設是由政府一手操辦的，太平洋建設專注于基建項目，是因為嚴介和敏銳地看出這種項目的競爭者少，而且資金有保證。 　　嚴介和第一次采用BT模式運作基建項目是1996年底。當時，位于經濟欠發達蘇北地區的宿遷市政府希望修建一條東西走向的市府大道，但市財政一下子拿不出那么多錢來，市長跑過來跟嚴介和商量，項目就由嚴介和墊資上馬。此后太平洋建設不斷承接訂單數額龐大的此類工程，BT模式成為太平洋建設縱橫江湖的“獨門秘籍”，也使嚴介和的個人財富以幾何級數暴增。 　　但此類商業模式有一個關鍵的命門，即資金鏈。企業必須有充裕的資金，銀行貸款渠道暢通；在一定期限內能夠支付下游建筑商墊付款。而在目前環境下，如果企業沒有強大的資金后盾資金鏈是不可靠的，對于民企而言，最大的風險莫過于能夠一夜之間讓所有投資盡付東流。 　　2006年，輿論的焦點開始集中在嚴介和何以承受龐大的資金壓力。BT項目一般要求總承包方至少擁有30％的自有資金，當太平洋集團BT項目總訂單達到2700億元的時候，該集團只有100多億元的自有資產，嚴介和怎么去規避金融風險？ 　　實際上太平洋建設的子公司、孫公司曾向多家銀行大量貸款。當質疑鋪天蓋地襲來，銀行也開始上門來討債。這番逼債的結果是，原來全國貸款幾十億元的太平洋建設，現在只有3.82億元左右的貸款了，流動資金也從原來的接近50億元變成了不到4億元。加上銀行要提前收貸,太平洋建設當時隨時都面臨資金鏈斷裂的風險。 　　“由于太平洋建設自身陽春白雪，盈利比較好，生產質量比較好，應變能力強，我們最終挺過了這場嚴冬。”如今回憶這場考驗，嚴介和說他沒有煩心。對此，他又有一番自己的道理：“小成要苦難、大成要災難，小成靠風雨、大成靠敵人。我們在賞識中成長，在譴責中成熟，賞識是陽光語錄，譴責是寒風冰霜，前者讓我們成長，后者讓我們成熟。怎么樣在賞識中成長，譴責中成熟，第一委屈中平衡，第二妥協中前行，第三虛懷中充實，第四放棄中收獲，第五謙卑中完成。當我們承受委屈的時候，我們感覺到這是公平的，委屈應該留給我們，因為我們的承受能力和理解能力比常人強很多。”