1995年，華為還在深圳市南山區深意大廈六樓辦公。彭劍鋒、包政等5名人大教授被華為請去講授企業二次創業與企業的戰略轉型、市場營銷與人力資源管理等課程。任正非在聽了彭劍鋒教授講授的企業二次創業與人力資源課程之后，召集華為的高層干部，認為教授們在授課中所揭示的二次創業問題正是華為公司在高速成長和發展的過程中所需要思考的問題，值得大家認真研究。隨后，任正非又指派當時華為公司的營銷副總張建國與彭劍鋒等教授聯系，邀請教授們到華為公司做顧問，提供管理咨詢服務。當時，彭劍鋒和人大的幾位教授正在為其他的公司做咨詢，對華為的邀請并未引起足夠的重視。為此，張建國在兩天之內一連給彭劍鋒打了20多次電話，后又多次跑到北京彭劍鋒的家中。彭劍鋒被張建國的真誠、執著感動，最終接受了華為的邀請。    

        96年初，彭劍鋒帶領包政、吳春波等3位教授來到華為，開始為華為的營銷管理提供咨詢。后咨詢內容延伸到人力資源、生產作業管理、企業文化等領域，專家小組成員也吸收了黃衛偉、楊杜、孫建敏等學者，增加到近10人，成立了華為專家顧問小組，彭劍鋒為組長。整個咨詢前后歷時3年多，彭劍鋒等教授每年都有近1/3的時間呆在華為。       

        華為當時面臨突出問題      當時，華為正處于高速成長過程中，營銷網絡的建設與人員管理問題變得十分突出。華為的營銷體系是典型的自建營銷網絡體系，這種營銷網絡的優勢是貼近終端、反應速度快，能夠為客戶提供有效服務。但隨著網絡的擴張，營銷網絡與人員的管理變得日益復雜，如何對營銷人員的業績進行有效的評價并及時激勵，成為當時亟待解決的問題。張建國時任華為營銷副總裁，主管營銷系統的人力資源與干部考評。彭劍鋒帶領專家小組就先從考核薪酬、營銷隊伍建設開始。第一個項目是銷售人員的考評體系與銷售隊伍的管理模式。   

        當時，中國通訊市場需求急劇增加，市場成長潛力巨大，對通訊設備的需求處于饑渴狀態。華為的主要經營問題就是如何抓住市場機會，運用超常規的市場運作手法搶占市場先機，迅速擴大市場份額。此時，市場的擴張是企業的主要矛盾。當時，華為已經有七八百人、每年有八九個億的銷售額。華為面臨如何從農村市場向城市市場轉型的問題。市場的迅速擴張帶來了企業對人才需求的增加，機會牽引人才，華為實施了掠奪性的人才策略，員工數量成倍增加。當時，任正非給很多中層干部扔下一句話：“先封你一個團長，沒有兵可以招嘛！”由于市場空間足夠大，企業高速成長和發展，華為對人才的消化能力很強。但員工隊伍的急劇膨脹給華為帶來了一系列的管理問題。      從創業伊始，任正非就有很強的人才資源意識。彭劍鋒認為，華為是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，很早就提出了人才是第一資源、是企業最重要的資本的觀念，這在當時具有很強的超前意識。很多企業當時乃至現在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優先于財務資本增長的觀點。    

        華為在人才使用上，特別注重員工內在素質與潛能的培育與開發。華為的人才招聘傾向于招聘剛畢業的大學生，從1996年開始，華為大量從國內各所名牌大學招聘優秀學生。用的殺手锏之一就是起薪點很高。當時，華為一年招聘進幾百、上千名大學生，甚至后來一次性招聘5000人，被很多媒體稱謂“一次進萬人”。

        到目前為止，國內企業沒有第二家敢這么大規模的招聘人才，也只有當時的華為才有這樣的能耐和氣魄。     

        彭劍鋒認為，華為這種獨特的人力資源價值觀，人力資本優先意識現在看來仍具有超前性。他認為，信息通訊業是個新興產業，人才市場上尚沒有該行業的成熟人才，而營銷行業的業余選手在中國本土營銷市場上沾染了很多惡習，養了一身毛病，許多習慣性行為改造難度很大，比直接從大學生培養成本更高。而剛畢業的大學生如一張白紙，容易接受公司的價值觀和創新性的營銷理念與模式，人力資源開發效果更好。因此，華為側重于直接從高校里大量招聘新人，并加大培訓投入。華為最早在企業內部建立起適合企業特點的分層分類的人力資源開發、培訓體系，如在各業務系統分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發培訓中心、客戶培訓中心等，依據業務需求與人才成長特點建立各具特色的培訓體系。彭劍鋒認為，在他所接觸到的中國本土企業中，華為是在人力資源培訓開發方面傾注的熱情最大、資金投入最多的公司。      

        但是，大量人才的涌入也使華為面臨人才管理問題——如何把人才的潛力轉化成市場開發能力、技術研發能力，轉化成現實的利潤。由于市場部的人力資源管理出色，張建國從營銷副總調任華為人力資源總監，全面負責人力資源管理。彭劍鋒等專家教授的咨詢重點也就由最初的協助華為管理市場體系，轉而協助華為進行人力資源管理，引進先進的人力資源管理理念和系統，并于1997年前后提出了基于本土特點的人力資源管理系統，指明中國的人力資源管理核心是考核與薪酬問題。任正非在此基礎上，提出人力資源管理的核心，就是要解決價值創造、價值評價、價值分配問題，后來吳春波教授將之提煉為人力資源價值漣管理模式。     

        基于人力資源的價值鏈管理模式，華為公司在員工的價值評價與價值分配這兩方面下的工夫是最大的。華為在企業內部率先建立并推行了員工考核評價系統。很多華為員工都感到公司內部考核評價是最多的，評價體系就像一個“煉爐”，不斷使人“過堂”。華為的考評直接與工資獎金掛鉤，堅持在分配上充分拉開差距，報酬向核心人才傾斜。  

                       找到“鳥”與“豬”的共同語言     

       華為在高速成長過程中，規模越來越大、員工越來越多，管理問題越來越突出，其中一項就是公司高層與中層干部對企業的使命追求、核心價值觀難以達成共識，難以溝通的問題。      

        彭劍鋒認為，任正非是一個思維敏捷、極具創新意識的人，經常會有一些突發性的、創新性的觀點提出。但隨著企業的擴張、人員規模的擴大，企業高層與中基層接觸機會的減少，他越來越發現自己與中層領導的距離越來越遠，自己無法及時了解下屬的工作狀況和想法，而員工也越來越難以領會他的意圖。下面的人天天在悟老板在想什么，覺得老板的話越來越難以聽懂，覺得老板在說“鳥語”；老板則覺得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象頭豬一樣”。這時，任正非就如同一只翱翔于高空的鳥，越飛越高，越高視野越開闊、對事物的觀察越宏觀，距離地面上的“豬”也越遠。但由于雙方語言不通，缺乏有效的溝通渠道，“鳥”發出的信息無發準確及時的傳遞到“豬”那里，同樣，“豬”的想法也無法及時準確為“鳥”所知曉。這導致華為在高速成長過程中，老板與員工之間對企業未來、發展前途、未來價值觀的理解都出現了偏差，無法達成共識。華為公司的員工們理解不了老板的意圖而備感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。這需要在兩者之間建立共同的語言系統與溝通渠道。  

       當時，任正非與中層管理者、普通員工之間都感覺公司存在著溝通障礙，但都不知道問題出在哪里。任正非覺得自己與中層領導在觀念上有了較大差異，有的干部把問題的產生歸結于公司制度太多，且相互之間有矛盾，沒有統一性。任正非于是提出華為要搞一個東西，即對華為公司的發展歷程進行系統的總結與提煉，找一些普遍性、規律性的東西出來。 

      此前，華為已經制訂了很多規章制度。華為當時的總裁辦公室主任陳小東按照總裁辦公室的一貫思路，用了兩個月時間把華為多年來發布的規章制度和內部管理條例，加以整理、歸納、刪節，進行了一次華為制度體系的整合。但當制度匯編送到任正非手里的時候，任正非十分不滿意，認為沒有領會他的意思。陳小東于是找在華為做顧問的彭劍鋒教授請教，想搞清楚任正非究竟想要個什么。彭劍鋒考察后指出，任正非要的肯定不是這種制度匯編，否則華為只不過是多了幾大柜子文件，他認為任正非想要的是類似于能夠指導華為未來成長和發展的管理大綱之類的東西。但是，管理大綱的內容是什么，究竟要寫些什么東西，彭劍鋒自己也不知道。 

        1996年3月，由彭劍鋒、黃衛偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏等人大的教授組成了華為管理大綱起草小組。首稿由包政執筆，后包政去了日本進修，改由黃衛偉教授主筆。起草小組一成立就駐扎在華為公司，與華為人一起研究起草管理大綱。 

      當時，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法啟發，就建議將華為管理大綱改名為《華為基本法》。  專家組在一起討論《華為基本法》的結構時，包政提出，《華為基本法》要解決企業生存和發展的三個基本命題：首先是企業的前途問題——華為要向何處去，華為要成為一個什么樣的企業，也即華為的使命、追求、愿景；其次是要解決華為的管理效率問題，圍繞效率華為應該建立什么樣的內部規則體系，避免因快速擴張導致的管理失控；第三，員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策，使員工對企業有文化認同，有成就感。 

        黃衛偉教授則指出，《華為基本法》要解決成長和發展過程中的三個基本問題：華為為什么成功，華為過去成功的關鍵是什么；在新的競爭環境中，華為面臨著什么樣的挑戰、危機，過去成功的要素之中，哪些能夠繼續保證企業的成功，哪些已經成為企業成功的障礙；華為未來成功要靠什么？         彭劍鋒教授提出，華為發展到現在面臨二次創業，要重新思考企業在二次創業中所面臨的基本矛盾與問題，以及處理內外矛盾關系的游戲規則——即核心價值體系問題。  

      任正非最后提出，《華為基本法》要提出企業處理內外矛盾關系的基本法則、要確立明確的企業共同的語言系統，即核心價值觀，以及指導華為未來成長業發展的基本經營政策與管理規則。

        隨后，專家小組起草了《華為基本法》的基本框架，確定《基本法》是華為公司價值觀體系和管理政策系統。管理政策是企業管理者及各部門和各級主管的決策指導、行為準則；是調整企業內外重大關系和矛盾的準則；是對企業全部價值的權威性分配；是對企業文化隱含假設的明確闡述。企業管理的基本政策應當能夠從核心價值觀中演繹出來。實際上，基本法就是要明確回答三個基本問題：華為為什么獲得成功？華為能否繼續成功？華為要獲得更大成功還需要什經過一年多的寫作，終于完成了初稿。1996年12月26日，基本法第四討論稿刊登在了當日出版的第45期《華為人》報上，任正非要求所有干部職工帶回去讀給家人聽，回到公司后提出自己的意見和建議。經過1997年一年的討論、修改，基本法改到了第八稿。實際上到最終定稿，基本法一共前后進行了10次刪改，此時是1998年3 月。從開始籌備到成稿前后經歷了3年時間。      

                         基本法至少為華為增加了10億元品牌價值

  彭劍鋒認為，對華為來講，《華為基本法》至少有三方面的作用。第一，將企業家個體的思維轉化為組織的思維：將企業家個人對企業未來的前途、使命、內部等的思維真正在企業內部達成共識。過去，企業發展、企業的未來等思想一直都在企業家一個人的腦子里，沒有實現傳遞，使得上下之間不能溝通。《華為基本法》最大的作用，就是將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。這是中國民營企業首次對自身未來成長和發展的基本命題所進行的系統思考，對中國民營企業的發展具有劃時代的意義。《華為基本法》籌備、起草過程歷時3年，經歷了華為從1995年的800多人，到1998年近兩萬人的高速發展過程。從不足千人到近萬人，如何同化？如何使其方向統一、步調一致？成為華為的重要問題。無疑，《華為基本法》在統一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。第二，《華為基本法》給華為帶來了巨大的品牌價值。《華為基本法》出臺后，成為國內外企業界競相追捧、學習的范本。華為在國內外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感。有專家估計，《華為基本法》至少為華為帶來了10億元人民幣的品牌價值。第三，為企業培養了一支領導團隊。兩三年的討論、思考過程，是一個文化提煉的過程，也是培養人才的過程。每名參與寫作的專家、華為方面參與基本法制訂的干部本身，都經歷了一個理念創新、文化洗禮、再造的過程。專家小組成員后來提出的管理思想體系，很多都得益于《基本法》起草過程的啟發。期間，對企業價值的思考深度、范圍，都是任何教課書所永遠無法解決的。寫作過程中，學者的思想在影響著華為人，華為人的思想和行動也在影響著參與的專家、學者。

        關于任正非的評價介紹內容  任正非學習能力特別強   

       據當年參與制訂《華為基本法》的專家組成員回憶，任正非的辦公室當時就在專家組辦公室的隔壁。任正非遇到問題或感到有思想火花的時候，就跑到專家組辦公室里聊天、討論。在與專家們討論的過程中，他的思想沖擊著專家，專家的思想促進了他的深層思考。任正非先后提出了許多前瞻性的理念，如知本主義、人力資本的積累優先于財務資本的積累，價值創造理念等等。

       彭劍鋒認為，任正非是學習型人才，具有典型的企業家素質，諸如創新意識、勇于承擔風險，有獨特的個性。有個性的企業家往往具有強烈的個人魅力。在中國的這樣特殊的市場環境下，個人魅力是企業家創業成功的要素之一。在過去的機會主義色彩濃厚的市場環境中，要求企業反應迅速，決策果斷，客觀上需要個人為主的決策，成就了很多個人英雄。中國已經成功的企業中，大都帶有個人英雄主義色彩。譬如，華為的任正非，長虹的倪潤峰、TCL的李東生、海爾的張瑞敏等等，在某中意義上說都是個人品牌大于企業品牌，個人能力大于企業能力。但是，這種企業的老板在某種程度上也帶有一定的獨裁傾向。  彭劍鋒指出，任正非還是個杰出的思想家、政治家，屬于具有政治家頭腦的企業家，他善于駕馭各種關系，處理各種矛盾。在中國，創業要成功，離不開政治家的頭腦，任正非在華為開展的各種管理運動與經營革命，適應了華為當初快速發展的要求，在當時是有效的。當時，華為的員工大多數都是剛畢業的大學生，沒有沾染社會不良習氣，本身很“純”，容易受本公司文化理念的熏陶。那種轟轟烈烈的文化運動與經營管理創新，也很容易為大學生們所接受。  當代“紅頂商人”——從政治動向發現商機并充分利用政治因素   任正非在其《走過亞歐分界線》一文中，承認：“我作為一個商人，因經濟與政治分不開，也（對政治）作了一些淺顯的研究......華為公司的跨國營銷是跟著我國的外交路線走的，相信也會成功。”  在第三批機關干部奔赴市場前線歡送會上，任正非指出：“計劃系統的預測老是那么不準確，老是跟不上。計劃系統的預測不是曲線，不是數據就能預測的。我們無法預測機會。當執行計劃時可以通過分解程序的方法得到一個科學完整的計劃，但在對計劃的預測和宏觀調控時，要靠感覺。往往感覺不完全來于經濟，也不完全來自于訂單，有時也來源于政治。要對合同可能產生的預測一定要有估計、跟蹤和調查才能清楚。我們的員工要增加敏感性。”  任正非很善于從一些細節中發現商機，特別是政治有關的細節。1994年5月，黨中央號召青少年加強愛國主義教育。任正非就敏感的感覺到國產交換機的地位即將得到大大提升，所以，華為從1994年下半年就開始加速發展交換機。后來的事實證明，任正非的決策完全正確。1995年，中央六中全會確定了精神文明的方針，任正非發現，方針里其實含著大量的要大力發展信息產業的信息。于是，華為又加速發展信息產業產品。任正非自己曾經說：他“經常從市場的變化中，從社會環境中來推測計劃可能出現的宏觀走勢......有時沒有感覺到，實際就錯過去了。往往很多東西是可以感覺到的。所以計劃預測系統不完全是坐在辦公室里，不完全是去玩曲線。中國經濟運行缺少規律性，它還不是一個穩定的經濟運行體系，波動非常大。所以我們的計劃體系一定要深入實際。   任正非從不與一般的官員吃吃喝喝，給人的印象是清心寡欲，遠離官場。其實，這正是任正非的高明之處。任正非從不與地方官員拉近乎。據說，深圳市政府幾位副市長曾多次去華為視察，華為總是派出一位副總裁接待，任正非從來不出面。但是，也有一個例外，任正非與深圳市原市委書記厲有為關系密切，據說至今尚保持較多聯系。在地方官員眼中，任正非“架子很大”。但是，另一方面，所有的中央政治局常委都已經到過華為，任正非與胡錦濤等中央要員的合影照片被放大，一張張掛滿了華為總部長長的走廊，李嵐清還專門為《華為基本法》作過批示，開了專門的研討會。國務委員吳儀出國訪問曾點名帶上孫亞芳。顯然，任正非走的是“上層路線”，有效的避開了與各個地方小官僚之間可能形成的小恩小惠關系。如果這種策略是任正非有意為之的話，可能與華為公司的戰略定位也有關系，華為在發展壯大后，一個地方政府已經沒有能力解決其發展中遇到的問題，華為的問題需要的是中央一級的大手筆。在中國這樣特定的政治經濟環境中，只要把中央政府“搞定”了，地方政府也就迎韌而解了。這種策略無論是從經濟成本還是效率來看無疑都是最佳的選擇。   財富可以改變人的地位和做事方法。任正非由一位10多年前的退役軍人，到今天可以與中央要員攜手共敘、舉足輕重的商人，任何人都無法否認財富在其中的作用。    

                  最善于運用媒體的中國企業家  

        因為任正非及華為十分低調，任正非本人從不接受任何媒體的采訪，在所有的人看來，任正非就是刻意的避開媒體，與媒體保持距離。實際上，任正非是最善于運用媒體的中國企業家，也可以說，任正非是利用媒體的高手 。

   任正非對媒體的策略是典型的“以靜制動”——自己在暗處，讓媒體在明處，讓媒體永遠看不清自己在干什么，但他通過各種途徑可以清楚的了解媒體的動向，既利于保護自己，又能瞅準時機主動出擊，借用媒體的力量達到自己的目的。

   任正非本人的性格決定了他不能隨便接觸媒體。任正非個性很強，講話聽憑自己的興趣和情緒，興致所至，口無遮攔，完全沒有任何顧慮。這很容易讓善于鉆營的媒體從任正非的字里行間抓到把柄，大作文章。  彭劍鋒認為，在中國，企業家與媒體最佳的關系只能采取若即若離的策略，即不能過于親密也不能過于疏遠。媒體是一把雙韌劍，既能把你捧上天，也能把你打入地獄。企業家與媒體過于親密，很容易讓媒體抓到把柄，甚至連自己的私生活都被大白于世，一不小心就把自己賠進去了。企業家要善于與媒體打交道，要善于駕馭媒體資源。  任正非準確掌握了媒體的這些特點，將自己永遠置身于媒體所能觸及的范圍之外，構筑了一層無形的自我保護網。媒體對任正非的一切活動都無法及時得知，完全靠華為有選擇的對外公布，因此，任正非本人的生活細節至今尚沒有一家媒體能夠掌握，更沒有一家媒體能夠報道出來。任正非和華為因此籠罩上了一層神秘的色彩，讓記者永遠猜不透他們在干什么。而任正非則時時關注著海內外媒體的動態，十分清楚媒體在各個階段關注什么，需要什么。在適當的時機、適當的場合，任正非就會拋出他的一篇篇經過自己深思熟慮、并集聚了眾多專家智慧的精彩文章，與媒體進行單向交流。他以自己深邃而獨特的思想影響業界，時刻修正著外界對華為及任正非的看法。    任正非就這樣讓媒體永遠無法炒作他的生活細節，而他則可以自由的駕馭著媒體，因之所需為之所用。   

                    性情中人任正非 

  任正非屬于那種特有激情、容易沖動的人，這種企業家具有個人魅力，不同于一般的職業經理人。在華為尚在深圳市科技園辦公的時候，有一年年終，華為在公司7樓小會議室里搞集體大合唱，任正非坐在前排。聽著員工們雄壯的革命歌曲，任正非不禁淚流滿面。有時候，任正非觀看員工們表演、唱歌，甚至到深圳市民俗文化村參觀，也會情不自禁的哭起來，有時甚至痛苦流涕，不能自己。或許，這些都勾起了他對往昔崢嶸歲月的回憶，勾起了他在軍隊里的情景以及創業初期的艱辛。

   任正非在《北國之春》中也記述了他聽歌流淚的經歷：“數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原作者的創作之意是歌頌創業者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。 ” 任正非也說粗話，有時對自己的親友及華為高層罵得很兇，但是，任正非從來不會直接批評一名普通員工。彭劍鋒認為任正非是一個優缺點都很突出的人，有時甚至很偏執，但這正是他的魅力之所在。按彭劍鋒的說法，如果想夸一個人找不到詞，想批評他也找不到詞，這個人充其量只是個庸人。正如《華為基本法》中所稱：優點突出的人，其缺點也往往很突出。   

             呼喚英雄反對英雄神秘化   

        盡管任正非有意無意的成為了華為公司的形象代表，成為了華為最著名的英雄人物。但實際上，任正非是反對個人英雄主義的。任正非1996年在公司研究試驗系統先進事跡匯報大會上的講話中明確提出：“歷史呼喚英雄，當代中國更迫切呼喚英雄的群體，華為青年應該成為這樣的英雄......我們不要把英雄神秘化、局限化、個體化。無數的英雄及英雄行為就組成了我們這個強大的群體。我們要搞活我們的內部動力機制，核動力、油動力、電動力....，它需要的英雄是廣泛的。由這些英雄帶動使每個細胞直到整個機體產生強大的生命力，由這些英雄行為促進的新陳代謝，推動我們的事業向前進。因此，華為不會只有一名英雄，每個項目組也不會只有一個人成功......華為將自己的目標選定向世界一流公司靠攏，而現在差距又那么大，更迫切的需要英雄，那種群體奮斗的英雄，那種勇于獻身、無私無畏的英雄......每個人都可以成為英雄，每個人都可以自豪，不在于別人承認不承認，而在于自己是否奉獻。”

       管理層沉淀的危險   任正非稱，干部循環和輪流不是一個短期行為，是一個長期行為。華為會逐步使內部勞動力市場逐漸走向規范化，要加強這種循環流動和培訓，以在螺旋式中提升自己。但是，任正非也曾清醒的指出，“華為公司總有一天是要沉淀的。現在華為公司是一個發展很快的公司，長江大浪推著走的時候，長江邊上的沙子都洗得沒有泥，干干凈凈的。但是，你們會發現水流得非常慢的地方就充滿了淤泥，下面同樣是沙子。因為有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了很多淤泥。華為公司有一天也會充滿了淤泥的，那么華為公司就開始走向死亡了。為了使我們的淤泥永遠不會產生，華為公司在管理中不會產生一個沉淀層，華為公司要加強內部勞動力市場的循環和流動，在考核評價中確定對人的價值評價......華為公司一定要有一種制度化的程序來保證這個企業不會產生一個沉淀層，不能讓水流緩了以后岸邊都是淤泥。這不是靠領導人，靠一個人領導一個人，然后一個人盯一個人能夠解決的。如果我們不加強干部的考核、評價和循環流動的體系，公司總有一天誰都愿意留在空調的房間里，享受舒舒服服的日子，誰都不愿意去艱苦奮斗，那么我們這個公司就死定了。我們至少在20、30年內保持一定比例的速度發展，不能降低這個速度，一旦降低速度發展，我們內部就沒有機會了。那你只能在那兒等著，等了20年也沒有機會。  華為距離危險還有多遠      企業發展越快、問題也就越多。 華為是家很瘋狂的企業，它與眾不同，甚至違反常理。華為發展速度太快了，問題亦積累了很多。因此，從1995年開始，就有很多關于華為要出問題，甚至面臨破產的傳言。但是，曾經主持了《華為基本法》的中國人民大學教授彭劍鋒在接受筆者的訪問時認為，華為現在的確存在著很多問題，有的甚至很嚴重，企業要發展就肯定會出現問題，企業就是在不斷解決存在的問題的過程中前進的，沒有問題才是最大的問題。華為存在的問題屬于發展中的問題，是可以解決的，華為的問題在于自我解決這些問題的能力大小。