客戶：搜狐 地點：北京市 - 北京 時間：2005/3/2 0:00:00 主持人：大家好。 　　魯百年：今天我們要給大家講的是全面企業績效管理，很抱歉大家可能聽不到我的聲音。這是我第三次來搜狐做網上講座，這是一個非常好的形式。全面企業績效管理我上一次講過，但是我每次講的東西可能不是完全一樣，首先我把自己再介紹一下，我相信一些人可能都聽過我的名字，我是魯百年。魯百年的名字是長命百歲，我在英國也好，在美國也好，很多人過生日都喜歡跟我在一起，希望我能給他們帶來好運。 后來在很多企業里面做企業績效管理，大家也很高興，特別是老總想把他們的企業做成百年老店。我自己是學應用數學的，這些年到企業里面來干，也走了不少企業，全面企業績效管理里面不是我們平時講的績效管理，因為它指的是企業的績效管理，企業績效管理叫做CPM，有些企業叫做EPM，有些企業叫做BPM，不管是哪個概念，實際都是一個東西。BPM就是企業商務績效管理，EPM、CPM都是一個東西?，F在最火的一個概念，這些年來在國內做這個的人不是很多，因為涉及到企業的方方面面。我是學應用數學的，在英國主要學的是混沌，很多人不知道什么是混沌，但我每次會問大家一些最簡單的問題就是蝴蝶效應。有些人可能知道蝴蝶效應，有些人不知道蝴蝶效應。什么是蝴蝶效應？蝴蝶效應是在美國或者在北京有一只蝴蝶抖一下翅膀就會把美國整個城市刮沒了，這就是蝴蝶效應。大家認為蝴蝶效應是可能的嗎？很多人是可能，有人說是胡說八道。中國有一個非常古老的故事，有一次國際性的會議叫做簡單性與復雜性的會議上，有一個人故事講得非常好，英文講得非常好，中文講得也非常好。這個人就是李政道，我原來不認識李政道，他講了一個馬蹄的故事。馬如果丟掉一只鐵釘就會丟掉一個馬掌，丟掉一個馬掌可能失去一個馬蹄，丟掉一個馬蹄可能失掉一匹戰馬，丟掉一匹戰馬可能會丟掉一個將軍，丟掉一個將軍可能就失去一場戰爭，由于這場戰爭非常關鍵，丟掉一場戰爭就失掉一個國家。由簡單小鐵釘的問題會導致國家的滅亡，這就是蝴蝶效應。 　　任何一個企業里面可能發展得非常平穩，但很多情況下很小的一點事件可能使得一個公司倒閉，這樣的情況非常多。我們大家最熟悉的一些企業，比如最早的三株，因為很小的事情公司倒閉，還有太多這樣的例子，國際上亞洲金融風暴等等都會出現這樣的問題。我非常喜歡看《讀者》，相信很多人也喜歡看這本雜志，這期《讀者》三月份第一期講了一個故事，青蛙和蓮花，一個池塘里面有一片荷花，有一群青蛙在池塘的另一邊每天自由自在游水，也可能跳到荷花上面，每天荷花自由生長，青蛙也是非常非常自由地跑來跑去。有一天一點污水流進池塘里面，剛好就是蓮花的助長劑，使得蓮花的生長速度以每天二倍的速度增長覆蓋池塘。如果青蛙在前十天之內去想辦法采取措施的話就不會使小池塘的荷花把整個池塘覆蓋，如果不采取措施的話，所有的荷花把池塘全部覆蓋，把青蛙趕出池塘?，F在問什么時候青蛙就要開始做預防？這個問題很簡單。青蛙需要十天的時間來進行預防，到底什么時候預防，荷花有多大面積的時候采取措施呢？大家只要反回來想一下，池塘里面最后一天就全部充滿沒有青蛙的余地，倒數第九天剛好覆蓋整個池塘面積的二分之一，等等往下推下去，二分之一的10次方，這個數字算一下非常小，甚至十萬分之一的面積都不到的時候就要采取措施，否則整個池塘會要充滿蓮花，把青蛙趕走。任何一個企業也是同樣的問題，我們能不能在企業發生一點小問題的時候，事先能看到企業發生的問題，提前采取我們的措施，對于一個企業成長來講這是非常非常重要的。整體企業績效管理實際就是圍繞整個企業來講的，在講之前我們先講一個故事，一個企業里面每一個人都在發展，每一個老總也好，員工也好都在發展。一個企業是怎么生長起來的？人有六求。很多企業發展由一些員工一些人產生想法做成企業，然后慢慢發展，任何企業都有自己的生命周期，企業里面當到了一定的程度，很多企業根據國際上的統計，五年之內倒閉的企業占到83.7％，非常非?？膳?。這些公司為什么會倒閉？原因在哪兒？實際上后來找了很多的原因，主要在很多企業里面存在這樣一些問題。很多企業里面都是看重數字，銷售要完成任務，銷售完成任務是對的，沒有每天完成銷售任務，怎么能使企業發展下去？銷售為了完成任務，很多情況下只看重短線。不管將來怎么樣，現在把我的錢賺到手把東西賣出去就可以了，賣完以后至于客戶用還是不用，用得好還是用得壞，客戶抱怨還是不抱怨他們不去關心，關心的相對比較少。這種情況下，東西賣出去了，客戶不滿意，有很不好的反饋或者負面效應，使得公司長遠來講馬上出現問題。這樣的情況下對于一個企業而言，到底怎么樣平穩發展，不光只看短期效應，企業績效的衡量做百年老店不是看今天的數字，而是客戶的滿意度，不能只看重短期效益。 　　一個企業要想把生命周期發展長，要想一個企業五年之內跨過倒閉的門檻，企業里面從小到大賺到的錢是投資還是把錢分掉，還是拿錢繼續做別的事情，很多企業采取兩種辦法，一種是搞多元化，一多元化就會發展更多的行業，不管是懂還是不懂。有些企業干脆把錢分了各自走各自的路，朝這個方向發展企業很難做成百年老店，管理就成了企業最大的問題。怎么把管理做上去？很多企業采取很多的辦法。管理既然做得不好，第一想到的是我這個企業里面是不是管理的人才不好，趕快挖人。現在要做好管理是不是請一些MBA畢業班的人來做事，國外請一些專家、留學生回來，還有一些人采取更好的辦法，干脆由外企挖人。外企挖過來的人很多水土不服，或者由于管理文化方面的不同，干不了多長時間就離開了公司。柳傳志寫過一篇文章大家值得去看《什么人是企業家》，一個企業家是什么樣的人？一個企業家基本上都是由原公司里面土生土長起來的，這些人把公司當自己的家去干，把心放到公司里面，他看到的是長期效益，看到的是未來。除了企業家還有經理人，經理人大部分都是由外面聘進來的，經理人的工作會把自己的精力放到工作里面，但是他更看好的是企業的現狀會怎么樣，他對企業有沒有改進？有。但是剛進來以后，不像原始發展那樣有感情。這些經理人進來之后看到短期效益，把暫時交代的任務做好，使得員工在這一段時間里面做好，自己有一筆錢賺。一般來說不是把企業當成自己的公司去看，經理人是不是沒用了呢？不是這樣的。企業倒閉的原因管理很重要，投資是不是能做好，任何公司想跳過這個門檻，最重要有一個怎么提高企業的核心競爭力，這是最重要的問題。什么是企業的核心競爭力？很多人可能都知道什么是競爭力，凡是學MBA的人有很多不同的定義，核心競爭力一般講的是別人偷不去搶不來的東西，這個就是企業的核心競爭力。企業核心競爭力我總結了幾個方面，企業的網絡競爭，什么是網絡？很多人說網絡就是IT網絡，今天大家聽不到我的聲音說網絡不好，實際我這里面講的網絡是在任何一個企業里面的營銷網絡是非常重要的。大部分企業是產購銷的，有的是進銷存的，營銷是非常重要的一環。很多年以前企業里面的營銷不是非常重要，因為是計劃經濟，只要生產就可以了，現在大部分的企業都會和營銷聯系在一起，生產的任何東西都往外賣，比如制造型企業，制造冰箱的要把冰箱賣出去，大學要把學生分配出去，這都屬于營銷。任何一個企業營銷網絡的好壞大小直接影響到企業的生存。任何一個企業渠道好不好，營銷力度夠不夠都對企業有直接的影響，這是企業非常重要的核心競爭力。第二個競爭力就是企業的人才競爭，很多企業為了發展沒辦法就挖人，或者由國外請人，把自己的人送到MBA班上學習。人才非常重要，我們都在講二八原則，20％的人對企業有80％的貢獻，或者20％的客戶給企業帶來80％的效益等等。這個企業里面任何一個公司里面都把人分成三六九等，作為人來講大家是平等的，但是對人才而言大家不是平等的。企業很多人才給企業帶來的效益是非常重要的，任何一個企業里面人才是非常非常有用的。這是第二個競爭力。能不能把人才保住，這是任何企業都要考慮的問題。 　　企業發展到一定程度，成本是一個企業最重要的競爭力之一，任何一個企業都會考慮自己的成本，怎么降低成本？很多企業如果對成本不下工夫，有一個企業的盈利考慮最重要的兩個要素，一個是擴大盈利，第二個是降低成本。怎么降低成本？很多企業采取很多的方法。我前任公司是Oracle公司，成本上做得非常好，全球的IT大集中管理以后，每一年光在這方面可以節省成本大概近十億美金，這是一個非?？膳碌臄底?。 　　企業里面非常重要的競爭力就是企業的品牌競爭力。任何一個企業的品牌競爭對于企業來講是非常重要的，這一點上我可以舉很多例子，我每次講大家熟悉的例子，比如說在品牌里面買自行車，一個自行車能值多少錢？一般來講都是兩三百塊錢。我兒子要一個吉安特，這個自行車1600、1700塊錢，有的上萬塊錢。大家覺得不可思議，這就是一個品牌。我上個月去美國，我兒子讓我給他買兩雙鞋，一雙是阿迪達斯，一個是喬丹13。我到美國去買之后發現價錢很可怕，一個是150多美金一雙鞋，美國人都覺得吃驚，這樣的鞋子明天第一天上市，你明天再來買，第二天去以后，20分鐘就搶光了，貨都沒有。同樣的鞋子為什么賣出那么多的價錢？這就是品牌，品牌對企業非常非常重要。蒙牛就做得非常好，蒙牛的老總剛一成立對外喊我們的公司要做內蒙第二，任何品牌想做第一，他們想做第二，實際他們公司還沒有運作。什么是第二？很短的時間里面他們公司就做得非常好，這就是品牌。任何一個企業能把自己的品牌搞上去，一個企業就非常好，品牌不是喊出來的。品牌你認為它好，我也認為它好，大家都認為它好，這就是企業的品牌。 　　我們產品質量好、品牌好，客戶是不是能夠達到滿意，我們的服務能不能到位。服務是任何一家都沒有互相無法相比的，服務非常重要。 　　企業的創新競爭，任何一個企業學習創新非常重要，我是西安過來的，十多年前當時的黃河彩電是國家第一批免檢彩電。黃河彩電當時賣得非常火，現在黃河彩電大家還能不能看到？沒有了。如果一個企業不去創新，一直走老路，很快就會被淘汰掉。任何一個企業的學習創新對于企業來講非常非常重要。我在麗珠做培訓的時候，麗珠老總講一個企業任何的東西往外賣出去，價錢是固定的，要想把價錢提升上去有兩個東西非常重要，一個是品牌，一個是服務。一個企業里面什么要素最重要使得產品價格下降？一個是成本，一個是溝通。我開始對溝通沒有太多的理解，后來公司里面越來越感覺到任何一個公司的溝通對于企業非常非常重要，這也是我后來講得非常多的課程，有效的溝通技巧，這個東西非常有用。任何一個企業里面要發展最重要的核心競爭力怎么能夠提高上去？企業績效管理用很多的方法、很多的工具使得一個企業把所有這些績效提上去，把核心競爭力建立起來。一個企業里面如果要想投資也好，開發產品也好，贏得你客戶的信任也好，用什么樣的辦法呢？很多人知道有一個非常重要的理論叫保齡球理論，或者叫燈塔效應。我們很多人在前幾年都在打保齡球，打的過程當中我們知道要打哪個方向可以把所有的保齡球打倒。1號瓶打倒了，整個保齡球就可以打倒，有經驗的人都知道不是，而是選好最重要的位置，一號位或者二三號打保齡球。做公司選客戶要找典范客戶，毛澤東時代講的最多的是典范的力量是無窮的。做任何企業做任何事情能找到一個典范，使得典范能夠真正讓大家認可，使得后面帶來很大的效益，這一塊在營銷里面講得最多的是保齡球效應。一個新產品進行推廣，開始沒有人去認可，怎么讓大家認可，就要先找一些成功案例，找最大的企業還是找最有影響的企業？最有影響的企業而且不一定是最大，我們把它做好，得到客戶的認可，然后我們做很多的市場活動，使得企業每個行業里面都知道我們在這里面做得就是最好的，讓客戶去喊。做完一家后面會影響到后面全是你的客戶，保齡球理論非常重要。 　　企業績效管理對一個企業來講各個不同的階段是不是都要用相同的辦法呢？不是。任何一個企業里面在績效管理里面我們看一下企業績效管理的發展歷史，最早企業是生產導向，我想要干一個東西，政府給我下達多少命令我就生產多少東西。現在我們講得非常多的以客戶為中心，需不需要以客戶為中心？管理的時候到底是不是客戶滿意度是第一位的呢？不是。我記得小時候在農村里面經常講，生產隊長或者大隊長跟大家講，你好好干，干好了提拔你當售貨員。售貨員的地位比老師的地位要高得多，商場里面要買東西，要想買東西最重要的是要票，是客戶求營銷的還是營銷的求客戶？生產導向導致企業的產品導向，產品導向以后，企業里面關心我需要做什么樣的產品，產品做得好壞等等。產品導向慢慢發展到后面銷售導向，只要管生產產品慢慢光生產不行，還要賣出去，還要銷售導向。銷售導向后面就是營銷導向，我一個企業做出的東西能不能賣出去能不能賣好，盈利模式是什么等等。再就是需求導向，以客戶的需求為中心。整個企業的發展過程是這樣，整個管理也就是圍繞這個進行管理。最早90年代初期，管理企業績效幾個重要的指標就是傳統的財務概念、GQM質量控制，這個時候整個是供大于求，大家看中質量，再往后的發展，光質量控制還不夠，ISO9000做質量控制，這是非常有用的，在中國很多人做ISO9000僅僅是為了拿一個認證有了一個牌子就可以做出去，實際ISO9000管理企業的職能、架構、流程、規范等等，非常有用。財務做上去不行，產品質量做得好也不夠，最重要的還要講究平衡記分卡。從平衡記分卡的發展，有一些人講到資本家，現在喊得最多的是知本家。有知識的人會賺錢，再往后叫做企業的貢獻度，績效棱鏡的概念，這是最近幾年喊得最多的。企業績效管理的發展歷史就是由財務發展到產品的質量，再到平衡記分卡，再往后叫做績效棱鏡。 　　什么是企業績效管理？企業績效管理就是用于監控和管理企業績效的方法、原則、過程和系統整體組合，整個企業運營單一的試圖，涉及到企業商務的規則、運營的管理還有財務管理和績效管理。用什么樣的辦法去做？包括企業的平衡記分卡，包括企業的儀表盤，包括企業最基本的商務分析、財務預算和財務報告。競爭優勢分析，企業內部的流程，企業的學習和創新，包括現在網上大學等等。用這些東西組成一體化整體的東西出來，這是企業績效管理。企業績效管理理論上來講非常重要，分六個步驟四個方面。企業想管好自己的績效首先要知道企業目標是什么，企業最終的發展方向，企業的戰略目標是什么，企業戰略目標怎么做？三年里面做成什么樣，五年里面做成什么樣，是不是五年要上市，三年里面要收入額達到多少，規格達到多少等等，企業要做自己的戰略目標。戰略目標怎么做？比如做市場分析、競爭對手的研究、現存的資源，怎么制定策略，企業的使命和愿景，企業要進行SWOT分析，企業的強項是什么，弱項是什么，挑戰是什么，然后制定企業戰略。通過前幾年運營現狀定出企業里面短期目標是什么，長期目標是什么，制定企業整體的指標這是非常重要的，有很多的方法來做。如果企業有了目標，下一步就是要做商務建模，企業到底用什么樣的模式，以生產型為主還是以營銷型為主，如果自己做營銷還是通過渠道做應，我的商務模式是什么，這個商務模式建立以后需要多大的投資，需要多少經費，什么時候能賺回來多少錢，產品整個定位怎么去定。這就是我的商務建模，什么樣的情況下用什么樣的辦法來做這件事情，如果情景發生改變。房地產公司有的是專門置地，有的是承包給國外，有的自己建房屋，營銷要不要讓外面的人去做？偉業專門做房地產的營銷，做得非常好，營銷是不是要自己去做。金地、華僑城等等營銷各家有各家的絕招，商務模式不一樣。后面的物業公司自己去做還是要承包出去，物業公司將來做成連鎖還是做成獨家？太多的方法，一個企業的商業模型到底怎么去做。一個企業有自己的戰略目標商務模型，下一步就是企業的規劃。我們哪個企業都做預算，到底怎么做預算？我呆過一家公司曾經做預算非常簡單，把過完元旦拉到深圳非常漂亮的地方呆三天，每一天從早上八點吵到晚上的兩點，老板想讓銷售多完成任務，銷售想多給一些花費，盡量任務完成，這是一個討價還價的過程。規劃不僅僅是預算，把企業戰略目標數字化，包括整個財務投資怎么去做，營銷完成多少任務，企業有多少資源，研發費用需要多少費用等等。很多企業是摸著石頭過河的，當企業比較大的時候再摸一個猛子扎進去發現摸不著底，人也浮不上來，最后淹死了。國際上大的公司，摩根做規劃預算需要七個月，國際上大的制藥公司做預算大概需要三個月的時間，楊森等等。規劃怎么去做？企業全面的預算管理、規劃管理是非常重要的。為什么要做預算？我們后面會說衡量企業做得好壞一個部門做得好壞，一個人員做得好壞怎么衡量？是不是提前給很多指標去完成？這些指標就是我們最基本的規劃和預算，先是做企業的規劃和預算，分配到各個部門，各個部門再到各個人頭，我現在講得企業績效管理不是我們原來認為的績效管理就是每一個人員的KPI指標，每一個人員的工資福利待遇，不是這些東西，而是企業的戰略目標怎么去做，怎么分派到分公司，怎么由每一個分公司分派到各個部門和各個人，怎么把部門和人的利益協調一致。光做完規劃還不夠，下面最重要的是要做企業的監控，做完規劃，很多企業說規劃沒用扔到一邊去，實際不是。每個規劃時時刻刻要監控，整個運營是不是和規劃相符合，如果不符合哪些地方不符合，相差多遠，相差多大，怎么去改，怎么去調整。這就是我們的監控。我走了很多企業，他們的企業根本沒有監控，很多東西先買，回來之后報銷，沒有預算報銷，老總出面說沒辦法我們實在著急要用，采取的辦法是下不為例。可是對于企業來說，下不為例太多了。作為企業的監控有問題，哪個地域營銷不到位，哪個產品沒有完成任務，哪些客戶由于不滿意使得整個營銷額下降等等。什么原因導致的下降？什么原因使得我們沒有完成任務，為什么沒有完成任務，如果知道沒有完成任務，什么原因沒有完成任務，問題出在哪兒，出一些預警，找出我們的差異。我們最重要的是要做報告，特別對于上市公司，上市公司CFO越來越重要，每次對簽報的財務報告要負責任。分析完報告怎么去做？什么樣的辦法去做報告？對于跨國公司報告更難做，跨國公司總部在美國，我們現在國內的公司總部在中國，在美國有分公司，日本有分公司，香港有分公司等等。用日元結帳、美元結帳、港幣結帳，一天之內我們怎么知道一天的銷售額，用什么貨幣結算，怎么把報表合并起來，每個地域又有地域的法律法規，怎么遵循地域的法律法規，上市公司對外報告里面還必須是滿足國際規范法規，怎么做好報告。這個報告一般來說做三份，對外有一份報告是對公的簽字的，一個是對內老板的報告，老板要實實在在一就是一，二就是二，對員工還應該有一份報告，鼓勵員工鼓舞士氣，報告非常重要。