互聯網對行業有很大的沖擊，轉型是必須的。一個浙江溫嶺做服裝的老板聽了回去就轉型了。今年年初他說虧了500萬，但他的營業額又6000萬。他說網上比線下還難做，首先線上線下價格不一樣，經銷商體系把他搞得半條命都沒了；到了網上發現線上成本比線下高，你要買頁面，要搞光棍節的促銷，貨是賣出去了，賺不到錢。反過來看互聯網平臺商賺多少錢，2014年阿里巴巴的凈利潤是多少?阿里巴巴的凈利潤是46.8%，46.8%就是傳統企業付的學費，阿里巴巴賺的錢都是我們這些傳統企業付的各種代價。

傳統企業的互聯網轉型，無論是品牌還是市場轉型，如果沒有進行任何的變革——你做服裝、奶粉、飲料的，跑到網上的時候，如果沒有質量和差異化競爭，你將面臨一個價格戰，這個價格戰中的錢是被平臺賺了，你還是一個死。所以傳統企業不僅僅是面臨營銷渠道的危機，還要面臨生態性的危機。傳統企業要做的轉型其實是生態性的轉型。

對于有實力的傳統企業，需要有縱向產業鏈整合、橫向產品整合、全網人才整合（即使不為所有，但為所用）、立體資源整合的平臺思維，并借助互聯網工具來協助實現，這是轉型升級的一個方向。包括可以控股一個具有強烈互聯網基因的子公司，戰略協同效應是關鍵。

實現互聯網轉型的根本是模式（生態）的轉型，而互聯網的本質是連接。

有連接，就有關系，關系就是影響力，關系多了，關系強了，影響力就大。所以，建立影響力的問題就變得很簡單：如何建立關系，如何加強關系。再繼續解讀，因為有連接就有關系，連接緊密，關系就強。那這個建立影響力的問題，就可以解讀為：如何建立連接，如何加強連接。

小米最初通過MIUI來和用戶連接，后來通過小米手機來建立連接；360通過桌面工具建立連接；騰訊通過微信、qq等客戶端建立連接；阿里通過支付寶建立連接……

只需要解決如何讓這些愿意跟你的產品連接的人找到你。這就需要有一個平臺能實現這個連接，拍拍旺就成了這個平臺，拍幣支付，就成了這個方法。這是個建立生態圈的方法。

既然是個網絡，就不存在獨立的節點，所有的節點，必然會和其他節點發生連接，不發生任何連接的節點，本身也就失去了意義。拍拍旺連接一切的“互聯網+”概念，通過二維碼的掃碼把價值傳遞，加上拍幣支付，加上線下的購買，形成了一個完整的產業鏈，來實現人與人之間、人與產品之間的直接相連。

幾乎所有的行業都一樣，在不同的年代都在發生一些大的變化。

海爾的張瑞敏先生講過一句很絕的話：自殺重生，他殺淘汰。咱們中國人有一句話叫斷臂重生，其實斷一個指頭都很困難。68歲的人跟我講現在要自殺重生，他甚至可以金盆洗手不干了。

今年年初他向李總理匯報說：我做海爾30多年，一直認為有兩個絕殺的武器。第一個，我有8.2萬的產業工人，他們有很強的紀律性；第二個，我在全國有萬家海爾連鎖店，全部是直營和加盟的海爾專賣店。這兩個是我以前大殺全國的武器，今天這兩個差點把我干死。

所以他把海爾全部打散變成小微企業，然后做渠道創新。他說我的利潤、人員、生產線、研發、物流、品牌、管理全部產生危機。他講完以后總理很感動，總理說你們看一個企業都敢那么搞，這就是中國大企業一代的英雄——在它末年的時候卻要面臨一生中最大的危機，沒有比這個更可怕的事情了。

你是新制造還是舊制造，回去衡量四件事：

第一個是定價，未來產品的定價一定要和成本脫鉤。我們原來做產品賣多少錢是根據我們的原材料、渠道、稅務成本加起來，毛利35%。這個模型肯定不行，你的成本價格一定會因為同行業的競爭而提高，你三年前是35%的毛利，三年、五年以后競爭激化以后，成本提高，你8%的利潤就變成3%。

第二件事，消費者關系必須實現互動重建。單向型叫消費者，互動型叫用戶。營銷最大的成本是第一次營銷，如果你的銷售永遠通過廣告來拉動的話，一定不會成功。你的東西賣出去以后，我再也找不到你了，這就是單向型營銷，一定要形成互動型營銷。

第三件事叫生產，從規?；?a target="_blank" style="color: black;" >生產變為定制生產。一套家具、一件西裝、一瓶奶粉都能做的時候轉型就成功了。

第四件事是技術，最后的1%一定要是屬于自己的核心技術。隨著轉型，隨著中產階級的產生，隨著中國變成制造業全球第一大國，最終的殺手锏還是核心技術。

今天的中國，沒有夕陽產業，沒有傳統產業，有的是生生不息的創新與對舊模式的顛覆。未來所有傳統制造業都將經歷非常痛苦的轉型和升級，我認為起碼超過一半的人5年后會離開這個戰場，但是留下來的人會看到一個煥然一新的中國，也希望大家在這一輪轉型中勝出！