尼采說，‘千萬不要忘記，我們飛翔得越高，我們在那些不能飛翔的人眼中的形象就越是渺小’。大多數職業經理人往往是只會干，不會說，只注重工作事項的推進，而忽略了人心的撫慰只知管事，不知理人。故，在中國民營企業里，經理人所做的事情越是有益于企業，越是能夠得到后人的肯定，就越是不會被當時的人們所理解，就越是會遭到人們的反對和抗拒。成功的軍事活動往往是三分軍事、七分政治，變革管理名家曾水良認為，企業變革也是三分政治、七分軍事！

整個變革工作事項推進過程中，經理人們很少進行變革宣傳工作，做員工的思想工作、理人的工作，所做的只是把架構變更過來、把人員撤換掉、把制度建立起來，但到底為什么要這樣做，卻未能夠給全體員工一個充分正面的宣傳。

變革管理名家曾水良認為，每一個民營企業里有自己長期形成的固有文化，這種文化雖然保守落后，但是，存在就是合理，傳統文化畢竟有它生長的土壤和環境，有它生長的附體，有著強大的慣性，而大都經理人完全無視傳統文化的存在和作用，對企業原有的文化一概否定，無情打擊，企圖加以徹底破壞而后快，這樣做的結果就是給自己培養了一大批強烈的反對者，為自己的敗局埋下了伏筆。

民營家族企業治理專家曾水良認為：“一個職業的經理人，每一周至少應該跟企業所有部門干部及以上高層干部談一次話，每兩周至少應該跟企業所有中層干部談一次話，每月至少應該跟企業所有員工開次座談會，這樣做的目的在于：

第一、可以了解到很多自己平常工作中看不到的問題；

第二、可以了解中高層干部的思想狀況，以及員工們對企業滿意度及對變革的支持度；

第三、可以了解全體員工們對企業滿意度及對變革的支持度；

第四、可以在一種融洽的氣氛中化解平常工作中產生的很多誤會；

第五、可以讓大家了解自己的思想和做法，尋求大家的支持。每次談話時間應該在半小時以上，應該選擇在下班之后的時間，談話應該是單獨進行，話題不要涉及具體的工作細節，談話內容中最好有一些涉及個人家庭及個人興趣愛好方面的人性化的問題，談話氣氛應該真誠而融洽，必須讓對方感覺到你是作為朋友而不是以經理人的身份跟他交談。”但是，民營家族企業治理專家曾水良認為，這一點很多職業經理人并沒有真正做到。

由于，職業經理人若每一次在采行某個重大決策之前，并沒有大范圍地進行解釋和宣導工作，并沒有取得大多數干部員工的理解和支持，盡管這些措施和決策確實有利于公司的發展，其動機和出發點都是基于公司長遠利益的考慮，但是，在大多數員工和干部沒有理解某項決策之前，無論這項決策多么有利于公司的發展，它都不會得到真正的認同和理解，因此，也就存在著極大的敗因和風險，也就注定了經理人職業生涯的多舛。

究其因，民營家族企業治理專家曾水良認為，在大多職業經理人的內心深處，對企業的保守勢力有一種深深的蔑視感，把他們當成是“刁民”，貼上“刁民”的標簽，不知不覺中用一種對待“刁民”的辦法來對待他們，不許他們這樣，不許他們那樣，而從來沒有試圖給他們灌輸一種新的觀念。

18世紀法國改革家塞爾萬說，“當你在你的公民的頭腦中建立起這種觀念鏈條時，你就能夠自豪地指導他們，成為他們的主人。愚蠢的暴君用鐵鏈束縛他的奴隸，而真正的政治家則用自己的思想鏈條更有力地束縛他們。”然而，大多職業經理人對待這些“刁民”顯然是塞爾萬所說的“鐵鏈束縛式”。在他們的潛意識里，企業的員工和機器設備似乎沒有太大的區別，大多職業經理人有一種自我中心主義，并沒有真正把員工看成是有血有肉有思想的“人”，所有的組織行動都很少考慮員工的認同度，更沒有考慮過進行積極的宣導。

全世界任何一個政黨都有兩個最重要的部門，那就是組織部和宣傳部，而一個政黨的創立越是在初期，宣傳部所發揮的作用就越大。全世界共產黨的成功實際上都得益于其宣傳部門所發揮的巨大作用。

恰恰是在這一點上，大多中國職業經理人是一個徹頭徹尾的失敗者。雖然組織工作做得固然相當出色，但是，宣傳工作的失敗卻讓出色的組織工作黯然失色，到最后仍以失敗而收場。

大多中國職業經理人就像一個情緒急躁的醫生，在一群病人還沒有理解是否需要治療以及如何治療的情況下，就操起注射器強行把藥水給一個個病人注射下去，雖然藥水確實讓病人們擺脫了疾病、恢復了健康，但是，憤怒至極的病人們卻聯合起來把自己狠狠地揍了一頓，而且被揍得鼻青臉腫。(清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良)