第十五篇、企業轉型發展的三個階段

    歐美企業發展經歷了經驗型管理階段、科學型管理階段和現代型管理階段。

    第一，經驗型管理階段

    19世紀初，經驗型管理模式開始創立。經驗型管理模式起源于18世紀末的工業革命。在這一階段，歐美各國工商企業紛紛開始出現，其共同特征是原始粗放型、家族化、小作坊式經營管理模式，管理過程中的隨意化、人治化、非規則、非科學化行為嚴重，類似于中國當代民營企業所發生的一切。

    在此期間，英國著名古典經濟學家亞當·斯密出版了《國民財富的性質和原因的研究》（簡稱《國富論》），對社會化大生產過程中勞動分工的必要性進行了詳細論述，提出了勞動分工為企業提高效率最重要手段的觀點。

    英國人安德魯·尤爾1835年出版了《制造業的哲學》，進一步發展了亞當·斯密的勞動分工理論。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，經驗型管理建立在家族化、作坊式、粗放型企業生產運作模式基礎上，其主要理論為“細致精密的生產線分工為提高企業效率的最重要手段”。

第二，科學型管理階段

20世紀初，科學型管理模式開始形成，19世紀末、20世紀初，美國經濟實力逐漸超過英國，成為全球經濟發展最發達的國家。過去的家族化、作坊式、粗放型企業管理模式已不適用日新月異的企業發展需要，企業需要走向正規化、標準化、程序化。

這時，美國管理學之父泰勒提出了“科學管理”，出版了《科學管理原理》和《科學管理》兩本著作，其基本觀點是“企業必須采用科學化、標準化、規則化、程序化管理方式去替代傳統的經驗型管理模式，以提高企業效率，實現利潤最大化”。泰勒理論主要有以下這些內容：

一、            必須挑選第一流的工人；

二、            制定科學標準的工作方法；

三、            實行激勵性的工資制度；

四、            把計劃職能與執行職能分開。

其中最有影響的理論就是“計劃職能與執行職能分開論”，具體做法是——企業必須設立專門計劃部門，主要任務是：1.進行調查研究，以便為制定定額和操作方法提供依據；2.制定有科學依據的定額和標準化的操作方法；3.擬訂計劃、發布指示和命令；4.把標準和實際情況進行比較，以便進行有效的控制。與此同時，執行職能由工作現場的工長進行，他們按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用標準工具從事實際操作。泰勒把這種職能分工作為科學管理的基本原則，使分工理論進一步拓展到管理領域。

此外，法約爾的“十四條管理原則”和韋伯的“六大管理理論”也是科學型管理方式的重要理論。受此影響，歐美各國企業紛紛對員工進行選拔和培訓，制定標準工作程序，對企業工藝技術、作業環境及圖紙文件進行標準化整理，制定科學工作法，把計劃職能與執行職能分開，采用計件工資制，進行財務成本控制，以達到低投入、高產出之目的。

20世紀初歐美企業“科學化管理”風潮中，企業紛紛擺脫傳統的家族化、作坊式和粗放型管理模式，在企業管理體制、人員結構及日常生產運作中實現標準化、規范化、制度化，實現由傳統經驗型向現代科學管理型模式的轉化。由于普遍采用“科學型管理”模式，歐美企業創造了20世紀初輝煌的經濟奇跡。

第三，現代型管理階段

20世紀70年代，現代管理理論誕生，其主要代表為馬斯洛、戴爾·卡內基、麥戈里格和哈羅德·孔茨，代表著作為馬斯洛的《人類動機理論》和《動機和人》、戴爾·卡內基的《如何羸得朋友和影響人們》、哈羅德·孔茨的《管理理論的叢林》。此外，麥戈里格的X理論、Y理論也發揮了巨大的影響。

現代型管理理論的主要觀點為：“人的自我實現要求為企業發展創新的最大動力，因此，企業管理必須以發揮人的主動性和創造性為根本取向。”

著名的霍桑實驗表明：計件工資、勞動環境、光照強度的外在因素不是生產效率的主要決定因素；相反，員工群體內標準、群體情感、安全歸屬感、感情取向、價值取向、獲得尊重的要求才是決定生產效率的最主要因素。

現代管理理論實際上是一種文化管理理論，強調人的主動性作用，強調激勵手段，強調人性化管理，反對單純的標準化、規范化和利潤最大化取向，主張管理中融入更多的知識含量。

現代管理理論反對把人變成實現利潤的機器，反對人在規則化、標準化、程序化的重復工作中喪失人性尊嚴和主動創造性，在管理理論中摻入了西方“民主、人權、自由”的基本社會價值觀念。

現代管理理論以6大方法為基礎：1.系統論，2.信息論，3.控制論，4.耗散結構論，5.協調論，6.突變論。

現代管理理論主張在企業日常管理過程中更偏重于對人性的尊重，主張用人的創造性和主動精神來實現企業效益增長，有著強烈的人本主義傾向。

受現代化理論影響，歐美企業紛紛對本企業的管理模式進行改革，在企業管理中更多地尊重員工個性、尊重員工首創精神，諸如彈性工作制一類的人性化工作方法應運而生。在這種強調人性解放的管理革命中，歐美企業的效益實現了最大幅度的增長。20世紀六、七十年代的西方“新技術革命浪潮”就是這種變革的直接產物。

對歐美企業管理模式進行總結，我們可以得出這樣一個公式：經驗型管理階段（工業革命開始）——科學型管理階段（20世紀初開始）——現代型管理階段（20世紀60年代開始），其中實現了兩次大飛躍。在管理方式上，經驗型管理是人治，科學型管理是法治，現代型管理是文治；在組織特征上，經驗型管理是直線式組織，科學型管理是職能式組織，現代型管理是學習型組織；在管理性質上，經驗型管理是非理性式，科學型管理是純理性式，現代型管理是非理性與理性相結合式。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，目前，中國絕大部分民營企業還處在西方工業革命后的“經驗型管理”階段，尚未進入20世紀初的“科學型管理”階段，“泰勒制”所要解決的問題，99%的中國民營企業都還沒有解決，民企還存在著嚴重的家族化、粗放型、作坊式的狀況。我們必須承認這一點。雖然這讓人十分痛苦，使我們的自尊心受不了，但卻是千真萬確的事實。

今天，很多企業管理專家教授和民企老板紛紛嚷著要引入西方現代企業管理理論對民營企業進行改造，殊不知，他們正在犯一個嚴重的錯誤。

歐美企業現代管理模式是建立在半個世紀的科學管理所打下的牢固基礎之上，企業早已實現了“泰勒革命”所要求的工藝、技術、研發、生產及行政系統的標準化、程序化和規范化。在此基礎上，才有可能實現現代管理模式。打個比方，經驗型管理是“走”，科學型管理是“跑”，現代型管理是“飛”。 清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，中國民營企業還沒有學會“走”，就想越過“跑”階段，一下子“飛”起來。如果硬要這樣做的話，其結果只有一個——飛到半空中就摔下來跌死。

我們要克服中國人的浮躁病，老老實實地由經驗型向科學型轉軌，把歐美企業早已成為定勢的科學型管理基礎（科學工作法、計劃與執行職能分離、組織控制、激勵工資制、制造過程標準化、技術基礎、業務作業程序化、管理體制科學化等）扎扎實實地做到位。

中國民營企業目前的首任務就是把歐美企業100年前走過的道路扎扎實實地再走一遍。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，在這條道路上，沒有半點捷徑可走，更不可能實現任何“飛躍”，唯一的辦法就是一步一個腳印地把歐美企業所有“泰勒革命”時期的技術基礎及管理基礎打牢夯實，再撒上一把土，再夯實。

 

 

第十六篇、轉型升級“七大方略”

當前，因為各種國內國外因素的制約，中國民營經濟體遭遇出口形勢的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個全面反思產業模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營企業中形成，壓力下追求產業升級轉型成為眾多民營企業家們殊途同歸的選擇。同時在危機中暴露的問題和失敗的“切膚之痛”，使越來越多的企業和企業家深刻認識到強化企業管理的緊迫性和重要性。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，中國民營企業的發展規律可用一句話來形容：壽命短、長不大!其主因為：
1.民企發展先天不足,基礎差，底子薄;
2.市場為導向，以低成本、賺快錢為第一目的;
3.缺乏核心戰略與發展規劃;
4. 企業產業集中度不高及及政府政策短板;
5.企業科技含量低，產品鏈短,附加值低;
6.人才匱乏，技術力量薄弱;產業準入等方面長期受到歧視。
7. 產業產品缺乏創新可持續發展,能耗大，環境污染嚴重;
8.融資困難、信用不足,忽視現金流
十一、五期末國際金融海嘯來襲!經濟的急速下滑，市場 激烈震蕩。是故，國家定格十二、五為社會轉型期，我國經濟宏觀調控迫在眉睫!金融危機蔓延且至今尚未見底，經濟發展的外部環境惡化，外部危機的延伸，更加嚴重影響了我國經濟的發展。 中國民企要認真評估外部環境變化，及時調整發展戰略；應對危機、和協發展是積極應對，轉型升級是根本！清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，目前，中國民企要想從根本上解決生存和發展問題，必須解決目前制約企業生存和發展的三大基本瓶頸問題，即企業家素質轉型、管理轉型和產業化戰略轉型。
民企產業化戰略轉型首先要樹立戰略轉型意識，突破觀念障礙：一、當前和長遠的關；二、風險和機遇的關系；三、技創新術和管理的關系；四、內功與外援的關系；五、共贏與多贏的關系。而后要把握產業化戰略轉型的核心，民企戰略轉型的核心是：
一、從“朝陽產業”向“戰略產業”整合調整發展轉型；
朝陽產業可以認為是新興產業，具有強大生命力的，是技術的突破創新帶動企業的產業，市場前景廣闊，代表未來發展的趨勢，一定條件下可演變為主導產業甚至支柱產業。但是風險性依然存在，如果技術周期預計錯誤，就會誤入技術陷阱，使投資血本無歸，而戰略產業則是通過政府支持能夠獲得內生競爭優勢、對國民經濟具有強烈帶動作用的新興產業，產業的政策支持具有一定的前瞻性。
"如果我們說某一個產業是戰略產業，也就是說，該產業不是從個人、企業、地方或部門的局部利益出發，而是從國家整體利益出發，有條件要上，沒有條件創造條件也要上的少數產業（空中客車是典型范例）。這類企業的存亡，不僅關系到利潤，而且關系到國家的安危，關系到國家在世界經濟政治乃至軍事事務中的戰略行動能力。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，國家不能放任本國戰略產業企業在全球競爭中，自生自滅。"國家對戰略產業有保護扶持的責任，決不會任其在國際競爭中被"劣汰"。
二、從“多元化經營”向“歸核化經營”轉型；
歷史條件今非昔比企業戰略宜“歸核” 中國企業多元化有它歷史的合理性，歷史的合理性必然也意味著歷史的局限性。中國企業的生存環境正在發生本質變化。整個中國社會市場經濟在越來越多的行業全面深入展開，同時如此迅速而且深入地融入國際經濟，給中國的企業帶來了更加直接和巨大的影響。換句話說，我們越來越多地必須接受國際的游戲規則。
當市場競爭比較弱的時候，企業使出兩三成力氣就可能獲得成功，當競爭越來越激烈的時候，企業把所有的力氣都用在一點上也可能只是獲得了生存的空間。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業也會逐漸地提高專業化經營的程度，走向歸核的道路。在新的生存環境下，以退為進，首先做強，是進一步做大的必經之路。
三、從“跳躍式戰略”向“可持續發展戰略”轉型；
與我國經濟高速增長的背景相適應，這些年有些企業心態浮躁，希望超常規、跳躍式發展，短期內打造巨型企業。但是，由于管控能力難于擴張過莫相匹配，抵抗風險能力差，一遇到“風吹草動”，企業就可能走向衰敗。而可持續發展的企業，是著力打好企業基礎，追求成長速度與成長質量、擴大規模與增加效益、有形資產與無形資產增長的有機結合。中國企業著急去做世界500強，還不如踏踏實實做足100年。隨著社會環境的變化，企業面對著變化迅速的環境很難適應，而且隨著眾多企業失敗現象的出現，如何使企業保持目前，而且使企業在未期中依然取得良好的發展勢頭，越來越引起企業的重視。企業的可持續發展是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。可持續發展要求的是企業發展的可持續性，它不僅要求企業目前的發展，同時要求企業末期的發展。因此要求企業具有一種促進可持續性發展的機制，但要綜合考慮各種管理要素和外部環境的綜合協調。只有這樣才可能從總體上把握企業的可持續性發展。
四、從“低成本戰略”向“差異化戰略”轉型。
根據目前的市場供求狀況和發展趨勢分析，商品生產重合度過高導致商品市場供過于求是制約中小企業發展的最主要因素，所以，采取差異化戰略是中小企業必須的、首要的發展戰略。當一個企業向其客戶提供某種獨特的有價值的產品而不僅僅是價格低廉時，他就把自己與其競爭對手區別開來了。差異化可以使企業獲得溢價，即使在周期性或季節性經濟蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，如果實現的溢價超出了為使產品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。
目前我國經濟面臨著結構調整和產業升級的巨大挑戰，同時賣方市場向買方市場的轉換，內需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題，產品的結構性過剩：低技術含量、低附加值的產品供給過剩和高技術含量、高附加值的產品供給不足同時并存。在一些耐用消費品領域價格戰此起彼伏.要擺脫困境，走出價格戰的怪圈，使企業競爭在更高的層次上進行并獲得競爭優勢，必須不失時機地實施新的戰略──產品差異化戰略，為此應采取相應的策略。
五、從“弱、小、散”向“提高產業集中度戰略”轉型；
中小企業之間聯合兼并，強化產業集中度,兼并和收購是企業聯合的雛形，通過兼并和收購，企業可以擴充技術力量和生產能力，實現低成本擴張，達到規模經濟，從而降低成本，擴大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近，經濟活動高度密集，生產工藝相近、或產品相關，或具有廠房、設備、土地等資產優勢的中小企業進行兼并，組建企業集團，使企業由小變大，由弱變強。這樣便促進了中小企業間的分工協作，資源與信息的互補，從而使單個企業節約了資源，并獲得規模經濟效應等優勢。通過聯合重組，發展循環經濟、持續創新、節能降耗，以強大的國內企業來抵擋外資的滲透和對國內市場、資源的控制，保證產業安全。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，提高集中度，第一是實現規模化生產、發揮經濟規模效益、合理配置資源的需要；第二是有利于產業提高自主創新能力、開發技術和市場，適應全球化的要求，提高國內外兩個市場的競爭能力、不斷發展壯大；第三，提高集中度是保持產業持續健康發展，促進產業由大到強的轉變，使之成為具有國際競爭能力的現代化工業的保障。例如，我國水泥企業數量眾多，不僅是集中度低下的原因，更重要的還在于它是過度競爭、無序競爭的根源。
六、從“經濟區域不均” 向“梯度轉移戰略即產業轉移”轉型；
梯度轉移戰略是一種區域非均衡發展戰略。例如，我國紡織業發展本身存在區域不均衡現象，而國際間紡織業競爭優勢也在動態調整中，這為浙江紡織業統籌實施國內產業轉移和“走出去”戰略創造了條件。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，民營企業家在現今的嚴峻形勢下，都應好好審視自己的企業、產業是否真的有全球競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產業。產業結構提升是龍頭，可以確保企業的技術競爭力，拓展產業鏈條，在行業發展中處于領先地位，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。
、七、從“OEM向ODM轉型，OEM向OBM轉型 ”
此次被全球經濟危機洗牌出局的企業，除了“重外輕內”經濟模式顯著外，還有一個很重要的共同點，即這些實體經濟更多為OEM企業。在珠三角和長三角做代工的出口企業，都是依靠賺取微薄的加工費維持生計。全球經濟危機最先摧毀的必將是這類代工企業。因為這類企業沒有自己的研發，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經濟環境、貿易環境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業具有自主的設計能力再加工，以提高市場競爭力和產品附加值。另外就是做ODM的企業要向做OBM的企業進行轉變，一步一步一個腳印的練好內功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業，通過前期的企業運作幫助積累了資本、管理經驗、人才、技術和資源，這是應該創立屬于自己的品牌。
在江浙，現今大量的紡織企業在思考從OEM（代加工）向ODM（自主品牌）轉型。提高紡織產品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時將銷售主戰場放在國內巨大的內需空間，這遠比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。比如說不浙江紹興，同樣做紡織品生產，恒美集團在紹興被中小企業主們屢屢提及。在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是恒美集團為創新紡織產品專門成立的研究機構。記者輾轉找到恒美相關銷售人員，該人士介紹，恒美自主品牌的紡織產品已經在浙江、北京等全國很多地區設立分銷機構。做大國內市場一直是這家紡織企業的主營業務。
金融危機市場競爭格局重大變化,企業要審勢度勢，順勢取勢及時調整發展戰略 !民營企業尤其中小型企業其固有優勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠戰略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯想集團柳傳志這樣談企業發展的戰略思想:第一最重要的目標是做一個長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤很高，然后很快就跨了；第二是做一個有規模的公司，要有國際性市場地位；第三是做個高技術公司，不要什么賺錢就做什么。
針對中國的民營企業，如何進行戰略轉型是目前面臨的重要問題。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，民營企業的戰略轉型，主要也體現在三個方面：
1．從機會導向到戰略導向。意味著要理清經營和發展思路，明確公司使命和制定發展目標，通過戰略分析（整合和開發）做出戰略選擇，最終要確定三種基本戰略：產品創新、組織效率、客戶關系。通過戰略規劃對所選擇戰略的持續投資和培育，形成公司長期的競爭優勢，從而獲得長期的盈利和持續發展。
2．從產品競爭到產業競爭。必須熟悉企業競爭的四個層次，即單一產品的競爭、組合產品的競爭、產業鏈的競爭與產業群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產業鏈開始的，真正的戰略也是從產業高度開始的，通過戰略性分析，確定企業基本的產業定位，用戰略整合與戰略開發技術打造產業鏈是產業競爭的起點。
3．關注客戶到關注市場。企業在營銷方面往往是從具體客戶的需求開始，這些具體客戶的需求是企業機會利潤之源，從而奠定了企業的生存基礎。然而企業要想獲得長足的發展，其關注焦點應該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場狀況，尋找企業持續成長的機會空間，然后用選定目標市場，并用準確的定位拓展市場。