第七篇、變革擇人而任勢

斯蒂芬·P·羅賓斯博士《組織行為學》一書第五篇第十八章“組織的變革與發展”的“推行有計劃的變革”一節中說：“對于多數企業變革來說，高層管理者越來越求助于臨時的外部管理咨詢公司，他們具有嚴格的理論與方法的專業知識。作為外部咨詢的變革推動者比內部的變革推動者能提出更為客觀的觀點。但是，他們也有不足之處，因為他們對組織的歷史、文化、人員、操作程序缺乏充分了解。外部咨詢更愿意推行第二層次的變革——這可能有利也可能不利——因為他們不受變革后果的影響。相反，組織內部的專業人員或管理者，尤其是那些在組織中工作了多年的人，常常更為謹慎，因為他們擔心觸犯了多年的朋友和同事。”

  這段文字實際上將聘請管理咨詢公司主導企業變革的利弊得失分析得淋漓盡致。

當企業不打算更換總經理，但又希望進行力度較大變革，甚至是“革命式”變革時，采用聘請管理咨詢公司的辦法是最佳選擇。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，“咨詢公司主導式”變革的特點在于：

第一，    原任總經理不必更換，以保持企業穩定；

第二，    管理咨詢公司按照現代企業模式對企業進行變革目標策劃、制定變革實施計劃、督促變革措施執行到位；

第三，    “咨詢公司主導式”變革可以避免企業內部的各種紛爭和相互攻擊，所有變革措施不必考慮公司內部復雜的人際關系因素，有一種完全的效率取向，便于變革的全面推進。

“咨詢公司主導式”變革是在老板不想更換現任總經理，或不想聘請總經理（仍由老板自己任總經理），但又希望來一場全面深刻變革的情況下采取的做法。

“咨詢公司主導式”變革有一個最大的好處：借助外力來消除公司內部的種種弊端，避免企業內部保守派對變革勢力的傷害。因為所有變革政策和計劃都由管理咨詢公司提出來，而管理咨詢公司是外來單位，外來和尚好念經，內部反變革勢力不能像攻擊企業內部變革者那樣對于外來和尚進行傷害。

但是，有一個致命的缺點：一旦管理咨詢公司離開企業之后，其變革成果就難以保持下去，有可能出現全面復辟回潮，反變革勢力會說，“管理咨詢公司建立的這套模式完全不適用我公司”。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，老板們必須明白這樣一個道理：凡是依靠外力所進行的變革，不可能像完全憑借內力變革那樣保持對變革成果的持續堅持，一旦外力消失，就會出現倒退。除非長期聘請咨詢公司。

變革實際上是現代工業管理模式取代傳統農業管理模式，隨之而來的是企業內部舊勢力對變革的強烈反擊。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，國與國、企業與企業、人與人之間，之所以有良惡優劣之分，其根本原因均在思想或意識。故，組織之文化和組織個體之人性是企業變革成功之關鍵。在提供具體變革方案的同時，須梳理和影響變革勢力的心智模式。

任何組織體系及體系中的人員都是保守的，無論是企業、政府機關、軍隊、政黨、宗教組織還是社會團體，哪怕是旨在開放思想和傳輸知識的高等院校和科研院所，任何一個組織都會形成某種既得利益者，既得利益者控制著組織中一定的資源和權力。當進行資源重組和權力重新分配，會導致原有權力和所控制資源的喪失，這樣必然引起既得利益者的強烈反對。這是是人類社會一切社會組織的天性，是一件十分正常的事情。

故，任何變革都會有反對勢力，這是人類社會的自然現象。每個企業的高層主管都會有“政敵”，哪怕你根本不進行變革也會有“政敵”。而變革者的“政敵”會更多。

反變革者就是那些在原有體制中的得勢者、受益者和習慣者，新體制損害了他們的利益，讓他們心理上失去了平衡，于是拼命反對變革。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，中國社會有一種傳統的反變革傾向，而且反變革的任何舉動都會得到廣泛的同情。

而且，更可怕的是，保守派攻擊變革的很多言行都能得到老板的認同和理解，變革者不得不花大量時間和精力去和保守派爭奪對老板的影響力。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，變革天生就和錯誤聯系在一起。轉型變革永遠在錯誤中前進，在錯誤中逐漸矯正。中國社會轉型變革實際上是一種文化改革，是一種深層次價值觀念及基本理念的革命。這一點老板必須清晰！

那么，如何去解決反變革勢力問題呢？如何去贏得廣泛的支持，把變革進行到底呢？清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，這里有一個最卓有成效的辦法——形成變革陣營，傳導管理知識、管理技能，并梳理和改造變革者的心智模式。！

變革者剛進入企業時是孤膽英雄，接下來就必須尋找自己的支持者，形成變革陣營。具體辦法有兩種：

第一，外聘：從外面聘請大量中高層干部入職，將公司內部的保守派逐漸替換掉；

第二，內部尋找：一般來講，任何公司內部都有少數對現實不滿者，他們渴求一場巨大的管理變革，他們是公司內部的激進派，很容易成為變革的支持力量，應該緊緊抓住他們，并重用他們。

   變革者必須在最長半年內使支持自己的中高層干部達到50%以上，形成一個強勢的變革陣營，這個陣營成員的價值觀念一致、思維方式一致，彼此互相支持。

  變革者勢單力薄，則保守派的攻擊力量就會加強；如變革者形成一種強大的團體力量，保守派的攻擊力量就會減弱。變革者必須明白一個永恒的道理——永遠不要使自己陷入孤軍作戰的境地，永遠需要自己身邊有大量的支持力量。

企業變革最需要的不是指明方向和提出方案，而是執行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。因為轉型變革的方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切轉型變革的措施執行到位，則遠非常人能做到。

故，企業變革，對企業主而言理應求之于勢，不責于人，當擇人而任勢。對咨詢顧問而言，在企業咨詢過程中不僅幫助客戶建立先進的管理體系，而且必須將老師的知識、經驗、思考方法轉移給客戶，從而使企業擁有一批中堅力量。

第八篇、“善戰者畏不戰”

想必大家都聽過這個耳熟能詳的伊索寓言——《狼來了》：從前有個放羊的小孩，3次騙了大人們說“狼來了”，大人們都受到了小孩的欺騙；后來狼真的來了，大人們再也不相信小孩的話，于是小孩和羊全被吃了。

可是狼來了的故事就真的結束了嗎？大家知道，狼是無比血性和兇殘的，狼群在吃掉了小孩和羊不久，再次襲擊了村莊，村民損失慘重！村民們為了有效抵御狼群的襲擊，開始廣泛的制造武器，不斷的訓練人手。后來通過不斷的努力，村民們終于打敗了狼群的襲擊，狼群損失過半，所以匿跡遠循了！戰勝了狼群，村民們好不得意！于是乎在后來的日子里，村民們扔掉了儲存在家中的武器，定期的訓練也被盛大的節日舞會所替代，全村開始歌舞升平。

日子一天天過去，可是不幸卻悄悄發生了。村民們在一個早晨的村口的田埂上，發現了許多已經殘缺不全了的羊的尸體。是狼所為！ 狼又回來了，人們陷入了惶恐之中，因為日常的歌舞升平無以應對……

其實，我們從上面的故事中看到有三次危機：

第一次危機：在小孩喊“狼來了”之前，雖然小孩并沒有看到狼，但為何大人們會這么輕易得受到了小孩的欺騙？事實只有一點，就是村子外面確實有狼，并且有許多的大人們也見過狼！這些大人們在明知村外有狼的前提下，仍然讓小孩獨自一人在村外放羊，可見這些所謂被騙的大人們疏忽到什么程度！

第二次危機：在小孩和羊群被狼吃掉以后，村民仍然沒有預計到潛在的風險，仍然放松警惕，狼群在嘗到甜頭后便很快襲擊了村莊。

第三次危機：當村民戰勝了狼群后，開始扔掉了武器，歌舞升平起來，完全沒有想到狼群未亡，并且還會再來，于是，最終的慘案也就不難發生了。

 通過上述故事，民企治理專家曾水良認為，同樣的危機，在經歷了30年的中國民營企業發展歷程中同樣會呈現。 民營企業的三次危機：

1、創業期。民營企業在創業初期，最大的危機是能不能保護好自己那脆弱的羊羔（產品）？而保護好脆弱的羊，就一定要想到如何防患那還未曾謀面的狼來吃掉你。

2、成長期。民營企業在企業成長期，最大的危機不光是要保護好你的羊（產品），還有你的牧羊人（團隊）和買你羊的人（客戶）等等，因為這個時候，你面臨的不是一頭狼，而是一個狼群！

3、成熟期。民營企業在企業成熟期，最大的危機是取得成功后的沾沾自喜，以為狼群已趕走，自身的各方面都已穩定，其實企業會馬上會遇到發展瓶頸，如不及時升級創新或經營轉型，會很快從谷頂跌到谷低。任何事物都有兩面性，其實故事中的“狼”，即是危機，又是機會，如果沒有了狼，村民又怎會在制造武器的同時增強了村子的力量？又怎會在訓練人手的同時發展狀大了村民的隊伍？

以曾水良和李曉東為代表的民企治理專家們認為，企業在不同發展階段所面臨的危機，其實也正是企業邁上更高階段的機會，而如何應對危機的處理，如何將危機轉化為機會，我們仍從上述的三個危機做概括性分析：

 1、創業期——活下去！民營企業在創業初期，最大的危機是存活難，但只要危機應對及時，能活下去的企業將會進入企業的成長期。

 2、成長期——練內功！民營企業在成長期，最大的危機是沒打好基礎，你的產品、市場、品牌、營運、團隊等等，都是企業成長的基礎，基礎不打牢，內功不練扎實，面對狼群的侵襲，便無招架之力。

3、成熟期——創新或轉型！民營企業在成熟期，最大的危機是看不到危機，“會當凌絕頂，一覽眾山小”，站得高了，看得遠了，但望記了腳下的萬丈深淵，在狼來到之前能夠做到創新和轉型的，便會進入下一輪生命周期的循環，否則，便很容易跌下深淵！美元貶值、原材料價格上漲、通脹壓力大，貨幣政策從緊、勞動力成本增加，在國際國內諸多因素的影響下，夾縫中的民營企業，尤其是外貿型企業顯得很迷茫。

“狼真的來了”！要知道，“狼來了”，不是危機來了，只要民營企業居危思進準備好，其實就是機會--危險中的商機。

居安思危，思則有備,有備無患。身處安全卻能時時想著危險可能到來，這是一種難能可貴的清醒。相對而言，居險而思危，則不僅是一種清醒，更是直面現實的勇氣和居危思進的決心。居險不知危，身處險境卻渾然不覺，或雖發覺卻抱著僥幸心理，那么險就可能成為真正的禍。只有認清“險”而思量“危”，在居險思危中居危思進，才有可能轉危為安、轉危為機。居險思危，還要堅定信念，樹立信心，臨危而不懼。

歷史經驗表明，最壞的打算往往能獲得最好的結局，愈是保持清醒，愈能科學決策，正確應對，最終居險思危而不危。民營企業須居危思進而非居安思危。民企治理專家曾水良認為,尤其在轉型期，民營企業如何獲得有效資訊，提升轉型升級的新思維；需要的是持久的堅持不懈，居安勿忘思危，居危更要思進。

面對市場日趨激烈的競爭勢態，海爾集團總裁張瑞敏說得好：“我們不是居安思危，我們是居危思進，因為我們本身不存在安這個概念……我們每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。”

民企治理專家曾水良認為，民營企業主們想家業常青就必須具備《狼來了》居危思進的新思維：商場如戰場，民營企業主須戰爭中學會戰爭，只有會戰爭而才不怕戰爭；上佳者，沒有戰爭要制造戰爭，只有善戰者才不畏戰！