金融危機的爆發導致全球金融體系動蕩。中國作為世界經濟體的重要一員，也受到了強有力的沖擊。銀行銀根緊縮，導致投資放緩、經濟活動疲軟，最終使中國的民企經歷了一次“洗牌”，并且在全國再次迸發了“中國民企寒冬”已經來臨的論調！面臨這種悲觀論調，民企治理專家曾水良認為：當前的嚴峻形式是中國民營企業建立經營民營經濟新秩序的的開始。 市場的低谷正是行業的洗牌期，優勝劣汰是永恒的市場規率，洗掉了更多經營或管理善的企業，對堅持下去的企業來說，便意味著會出現更多的機會，行業的蛋糕便會進一步做大，自己那不到一百度的水便也會更快的燒開了 　　中國的民營企業都是是從土地里爬出來向上長的“草根經濟”，習慣過小日子。很少有人愿意在晴天的時候想到下雨，憂患意識差讓人痛苦。如今金融海嘯這場突如其來的暴雨使這些民營企業充滿了憂慮，企業的生存受到了嚴重的挑戰。其實金融危機只不過是經濟活動的歷史長河中一個比較有影響力的特殊的記憶符號，我們在尊重歷史大浪淘沙的同時，更期待可以千古留名的企業出現，哪么被歷史推上風口浪尖的中國民企要怎樣才能在經歷這場劫難后涅槃重生呢？ 　　基于中國民營企業的固有特點，針對金融危機前提下的民企如何過冬這個話題，以清華長三角研究院民企研究中心首席民企治理專家曾水良先生為首的咨詢專家團結合多年的咨詢積累，結合目前金融危機階段的形勢分析，給出了幾點意見，供仍在堅持著的民營企業參詳： 　　　　　應對危機策略一：堅定信念與堅強的意志 　　《三國志》里記載了這樣一個故事：年夏，操伐繡，天奇熱，部隊行于曲折山道，有弱者暈倒。操見行軍趨緩，恐貽誤戰機，甚急。但眼下幾萬軍馬飲水不濟，何談行軍速度？操即曰：“附近可有水源？”向導曰：“相去甚遠?！辈僖娗坝袠淞?，沉思片刻，即趨馬前行于首，揮鞭所向乃令曰：“前有大梅林，饒子，甘酸可以解渴?！避娛柯勚?，精神大振，最終得勝班師！ 　　寓意說明：當團隊陷入絕路的時候，曹操用前面的那一片“楊梅林”使自己的部下信心倍增，這種高明的‘政治喊話’激起了軍隊的斗志，使這支部隊最終走向了勝利。。。。。。故事告訴我們做事情要獲得最后的勝利，最需要的是“望梅止渴”式的思考力。 　　企業的經營者知道企業的變革是勢在必行，但總是顧及的太多，不能得到落實，這樣的企業最終都以企業管理轉型失敗而告終，究其因無非缺乏信心！還有因全球股市低靡所導致的廣大股民持幣觀股、因房產泡沫所導致發的持幣觀房、屯房觀價等現象亦是民眾缺乏信心！ 　　加之經濟環境的改變（如因次貸危機引發的全球經濟危機導致中國的民企重新洗牌）沉重的打擊了企業經營者的信心；企業經營著認為在這種大的時代背景下，認為自己的努力都將是徒勞無功，都將無法無法改變大局；而往往在這個時候企業所有者卻忙于轉移資產等，使自己屬下因看不到“明天”而更加絕望，最終使企業快速步入消亡期；根究其因無非經營者缺乏堅定的信念和信心！ 　　在這樣惡劣的環境下，廣大的民營企業已經面臨的是“死活”的問題！如果說曹操在當時的那樣一種大環境下表現為自怨自艾，可能幾萬人馬早就不戰自潰了！曹操的政治喊話致使幾萬軍馬奮力一搏，最終凱旋班師；那么曹操的這種“望梅止渴式”的政治喊話在我們廣大的民企中是否也適用呢？是否能有效的提升民眾信心呢？答案是肯定的！ 　　目前廣大的民企經營者最缺的正是這種“望梅止渴“式的“思考力”。很多時候成功與失敗只有一“線”之隔，怎么突破這一“線”，怎么完成最后的臨門一腳，需要的就是“望梅止渴”式的思考力。就像我們如果把目標定在爬上山頂，通過努力或許可以登上半山腰；但是要把目標定在半山腰的話，就很可能連山腳都無法到達！同樣的道理，民企在面對這種嚴峻的生死考驗時，與其說在那里“等死”，還不如搏一搏“再死”，“搏一搏”或許還能換來喘氣的機會！作為企業經營者需要的就是在這種團隊悲觀情緒籠罩的前提下，在自己團隊里樹立敢于“亮劍”的信心。民企治理專家曾水良先生認為：在惡劣的企業生存環境中，民企要生存，企業經營者需要“望梅止渴”式的“思考力”，只有這樣才能重拾信心，樹立民企經營者堅定的信念和信心，企業才有存活下來的機會。。 　　 應對危機策略二：堅守至上、剩者為王 　　“治大國，若烹小鮮”，這是老子的一句話，出自《道德經》第六十章。關于這句話是什么意思，有各種各樣的解釋。一種解釋說，小鮮是很嫩的，如果老是翻過來、翻過去，就會弄碎了；因此治理大國也不能來回折騰。這種解釋雖然接近本意，但沒講到“妙”處。懂得烹飪的人都知道，烹飪技術的核心部分，就是掌握火候。而小鮮，又是各種烹飪材料中最為嬌嫩的，更要細心。所以治理大國的最高境界，就是小心翼翼地掌握火候。 　　民企治理專家曾水良認為,“治大國若烹小鮮，做企業如燒開水”。大同小異，異曲同工爾！當然做企業沒有治國那么復雜，如果我們大而化之，簡而述之的話，用燒開水的例子可能會更為恰當。 　　用煤氣燒水，燒到一百度才算開水，燒到九十九度，差一度都不能算開水，它只是熱水，對于飲用價值來說，它和冷的自來水毫無分別，因此可以說所有的煤氣都是白燒！由于沒有堅持到底，便會前功盡棄，你用的九分九力到頭也會白費。 　　以上燒開水的例子也同時啟示人們：堅持一定要徹底，不徹底也會失敗。反過來說，徹底堅持能夠事半功倍，也就不難理解了！ 　　從近期的金融危機風波來看，合俊集團倒閉、糖業巨頭跳樓、江龍控股破產、華聯三鑫重組等等一系列事件，一時間哀聲遍野，眾多中小型企業也跟著逃之如鶩，唯恐避之不及，不如早些關門大吉。但其實任何事物都有正反兩面，市場的低谷正是行業的洗牌期，優勝劣汰是永恒的市場規率，洗掉了更多經營或管理善的企業，對堅持下去的企業來說，便意味著會出現更多的機會，行業的蛋糕便會進一步做大，自己那不到一百度的水便也會更快的燒開了。目前“做企業如同燒開水”。中國企業處在轉型升級陣痛期，然而由于國內外錯綜復雜的經濟形勢，使得一些外向型企業“箭在弦上，不得不發。” 　　民企治理曾水良專家團隊通過多年的中國民營企業案例積累，結合目前金融危機階段的形勢分析，給出了幾點繼續燒水意見，供仍在堅持著燒開水的民營企業參詳： 　　1、勒緊你的腰帶。在經濟形勢一片大好的前景下，很多民營企業往往更重視企業的擴張，并沒有重視企業營運成本的控制?，F在是經濟危機的困難時期，勒緊腰帶渡日是每個企業必須關注的重點了，做為企業主和職業經理人們，正好可以在大環境的驅使下，把縮減企業營運成本的控制和企業瘦身的事項擺在企業戰略的重中之重。 　　2、晴天打魚，陰天織網。在睛天的時候，企業抓生產、抓銷售，在粗放的經營模式下快速占領市?，F在陰天下雨了，正是企業修練內功，培育員工素質素養提升內部管理的好時機。 　　3、搶錢搶糧搶地盤。要么主動進攻，要么被動等死。不怕樹大招風，要在市場中引人注目，并向競爭對手發起有力的進攻。尤其是在你的對手還疲軟的時候，通過這種方式可以將他們淘汰市場，主動推動行業的洗牌。 　　4、現金，甚至比你的母親還重要！要知道，80%以上的企業并不是因為經營不善倒閉關門，而是都因為資金鏈斷裂造成企業破產！所以，在金融危機和行業洗牌的雙重壓力下，現金，甚至比你的母親還重要！ 　　5、剩者為王。行業的洗牌是必然的，而最終堅持存活下來的企業，一定是將來行業的領軍者，要相信堅持與完美是統一的，堅持與完美幾乎是同義詞，只有堅持才最有機會完美。因為“堅持”兩字的本身就是完美的形象！不要把水燒到九十九度就半途而廢。 　　清華長三角研究院民企研究中心首席民企治理專家曾水良認為，“目前來看，企業轉型升級是很痛苦的，但不升級轉型是等死。只有九死一生，能生存的才是未來行業的王者?！眻猿峙c完美幾乎是同義詞。曾水良提醒企業家們，“不要把水燒到99℃就半途而廢?！贝砦C的魔鬼已經到來，但同時，代表機遇的天使也在不遠處招手，治大國若烹小鮮，做企業如燒開水！簡簡單單的一句話，卻包涵許多的管理哲理，把水燒到一百度，希望這句簡單的話語，能夠激勵中國的民企化危機為機遇，堅持下去渡過難關，再創中國民企的輝煌！ 　　 應對危機策略三：合縱做大 、抱團取暖共贏 　　　　抱團共贏資源整合是在金融危機“當前”的情況下民企不得不提上議事日程的戰略手段。資源整合就是把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴、競爭對手整合成一個系統，取得1+1大于2的效果，使企業獲得整體的最優，從而壯大體魄，使抵御風險的能力大大加強。但是整合資源又可以細分為以下幾個方面。 　　　　企業合縱做大就是將同一個行業所參與競爭的各個企業通過資源整合，對相關個體進行優化后進行重組。合縱做大對民企產生的幾個積極效應將可以預見為： 　　1.資源組合方面：產品的重新分配、品牌的整合、人員重組，組織經驗互補;控股或參股核心產品生產的供應企業，與上游廠結盟“共擔風險、共渡難關”。在行業的生存和發展底線面前，建立企業之間的誠信意識。 　　2.市場營銷方面：規范市場秩序，營造公平競爭的市場環境，把企業從惡性降價的低水平競爭推向提高和穩定產品質量；網絡互通營銷扁平化，營銷技巧互補、占據新的市場;從生產廠家來說，這種“網絡互通營銷扁平化”的合作模式使生產廠家可以跳過代理商、經銷商直接與商家合作，從而壓縮了流通環節，降低了流通成本，可以將更多的費用用于終端促銷，極大地提高了產品市場競爭力。 　　3.財務協同方面：那些發展時間較長，已進入成熟期或衰退期的企業，往往有相對富裕的現金流入，但是苦于沒有適合的投資機會。而新興企業增長速度較快，具有良好的投資機會，但是其內部資金缺乏，而外部融資的資金成本較高，加之企業負債能力差，獲取資金的途徑非常有限，因此特別需要資金。在這種情況下，企業兼并在供求之間搭起了通道。兩種企業通過兼并形式形成一個小型的資本市場，一方面可以提高企業資金的效益，另一方面得到了充裕的低成本資金，可以抓住良好的投資機會，使得兼并后企業能夠更科學、合理的使用資金。 　　另外加快地方性商業銀行的組建和完善,充實銀行資本金,提高經營實力和經營管理水平,增強信用控制和風險控制能力。地方性商業銀行要明確把相當大比例的信貸資金投放于民營企業,支持企業用于實業經營。資本經營的過程,實際上是一種對社會資源的綜合運作的過程。它絕對不是一種短期行為,它需要在平時日積月累打下良好的基礎。所以,在企業運營的過程中,民營企業必須注意與各種社會資源(尤其是金融機構)保持善意的,親密的關系。 　　4.技術協同方面：一方面在通過對技術人員、在研產品和研發基地的協調后，使得自身產品的研發技術提高;加快技術發行和進步,提高科技含量,增強持續發展動力.民營企業由于發展的時間短,實力弱,技術水平相對較低,影響了其在激烈的市場競爭中的持續發展動力.因此,民營企業要及時進行技術更新,改造,重視發明創新和科技新產品的開發,有條件的向高新技術產業邁進.另一方面民營企業可以與高等院校,科研院所合作共同研究和開發新技術,新產品.民營企業技術水平和科技含量提高了,持續發展動力就增強了 　　5.提高產業集中度，集中人力物力辦大事；f.融合先進的管理方式，形成優秀的管理文化,善于學習和融合并購重組中另一方先進的管理理念和方式，并創造性加以運用，是企業文化實現融合的一個的顯著標志;g.聚合雙方品牌優勢，打造企業核心競爭力。 　　 應對危機策略四：產業鏈整合、精益經營 　　“面對目前的時局，按優勝劣汰的競爭法則，一些企業死亡是很正常的事。因為誰內功練得好，誰就能活得好?！惫十a業鏈整合精益經營重要性不言而喻。以更高的效率走完整條產業鏈的產品設計、倉儲運輸、原料采購、訂單處理、批發經營、和終端零售之路（簡稱6+1），從而在市場適應和消費者互動上取得主動和領先地位。 　　產業鏈如何整合？世界某知名的服裝品牌系統地解答了這一問題。簡單的講，我國服裝業者走完整條6+1的流程需要180天，而某知名的服裝品牌走完整個流程只需要12天，也就是他們整條產業鏈的整合速度是我國服裝業者的15倍。舉例而言，一件衣服庫存12天的成本比庫存180天的成本起碼節省了90%以上的成本。這種高效整合的意義重大，因為這是節省成本最有效管道。以某知名的服裝品牌的倉儲運輸為例：某知名的服裝品牌為了加快運輸的速度，他們通過同某全球知名快遞公司合作，以參股的形式成為其股東，利用某全球知名快遞公司成熟的物流渠道，快速的將產品運輸到世界各地，從而減少物流問題導致的運輸成本增加等等。單就中國的企業產業鏈整合而言，比如直接控股自己所生產產品的上有供給單位，保證物料交期，縮減物料供給成本；優化銷售體系，通過銷售扁平化，努力縮減產品銷售的中間機構，保證產品在第一時間快速的到達終端消費者手中，從而掌握市場的主動權。 　　精益化生產；精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。中國民企業所面臨的問題無非是：勞動力成本增加、原材料價格上漲、終端維護成本增加以及不可預測的政策風險等問題和企業內部管理粗放、浪費嚴重、人員異動頻繁等直接導致的企業利潤逐漸萎縮；“次貸危機”導致的銀行銀根緊縮從而影響企業資金周轉日益艱難等問題哪么如何來有效的應對這些問題，就讓“精益化生產”提上了議事日程。通過倡導精益生產并對人事組織進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員，去掉生產環節中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；并通過推行精益化生產進行生產均衡化、同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式，以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的反應； 　　民企治理專家曾水良認為，“民企心比天空更寬闊”才能造就雙贏乃至多贏共贏的經營戰略思維. 產業鏈整合、精益經營是重重危機下的一種自救手段，通過對各種資源的優化組合，從而增強企業的風險抵抗力，為平安過冬創造條件。就中國目前特有的這種經濟環境來說，民企的這個寒冷的冬天，如果廣大的民企經營者能抱團取暖過冬，必將迎來企業發展的又一個春天！ 應對危機策略五：存亡之核心是產業結構升級 經過30多年的高速發展，中國民企已經完成了“量的積累階段”，進入以企業全面轉型和提升為核心任務的“質的提高階段”。在國際國內市場進一步開放、國際產業資本迅速向國內轉移的歷史背景下，溫州民企必須找準新的歷史方位，迅速進行產業結構、產品結構、企業價值觀和企業組織結構的治理整合，提高核心競爭力，在產業競爭制高點上拓寬新的視野。大多溫州民企數呈“低、小、散”特征，但也有不少企業在電氣、汽摩配、新材料、鞋革制造、通訊設備等領域異軍突出，成為行業龍頭企業和國家、政府優先扶持的重點單位。這些企業能夠拉動整個產業鏈，提高產業化發展水平。縱觀這些民營企業，大多以“質量立業、科技興企”的經營理念、引領行業發展的企業價值觀，指導企業的日常經營管理工作。 但全球經濟危機的到來，那些曾經依靠大量的低廉勞動力、原材料，以犧牲自然資源為代價，再配以最大限度壓低價格的方式成長起來的企業主們，再也不能把他們生產的廉價布、鞋、打火機、服裝、玩具、染料順利輸送到全世界各個需要廉價產品的角落了。 　　生存還是死亡？這對2008年以來的中國民營企業來說，是個問題。 　　一場與產業升級與轉型有關的中國民營經濟大討論，從珠三角、長三角、環渤海等中國各個經濟樞紐傳來，上自職能部門，下至企業公民。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家團曾水良、李曉東認為，當前的嚴峻形式是中國民營企業千載難逢的改革發展機遇。辯證看待“危機”，抓住發展的主旋律。 　　1.“危機”表面上致使中國經濟增長放緩，但是實質上確是對過熱的中國經濟的一種降溫。在這次民企洗牌過程中，不僅將重整經營模式而且將對過去盲目的投資導致的諸多資產不良、資源浪費等得到有效遏制，經歷這次洗牌過后，民企的經營模式以及資本運作將更趨于合理化、理性化。 　　2.中國民企的市場開發將朝多元化方向發展。危機致使歐美市場的購買力下降，最終將導致貿易“順差”的遞減。過去靠單純出口歐美來換取高額回報的民營企業將不得不調整方向來面對國內、東南亞、中亞、中東廣大消費群，過去被忽略的市場，將重新受到熱捧。 　　3.產業結構將得到強有力的調整。 　　首先，過去中國的一般貼牌加工型民企依靠中國豐富的自然資源、人力資源生產低附加值的產品，如此一來不僅自然資源浪費嚴重，且因為利潤淡薄導致做工粗糙，致使中國產品在國際上的市場一直很被動?！拔C”的到來，致使中國的民營企業不得不利用高科技來縱向尋求價值；這樣一來，過去消耗大、污染重的企業將不得不轉向其他行業或者尋求深加工。 　　其次，民生產業將得到迅猛發展，在“危機”中國家將把民生產業放在發展的首位，會得到大量的資金援助。同時通過國家的監管，對于這一塊的民營企業在質量、技術等方面將得到大幅度提升，這是廣大國民真心想看到的，也包括企業主本人。 　　再次，借“三農政策”的的東風，農產品、食品深加工、農產品出口前景將會是一馬平川。中國是農業大國，也是農產品消費大國，再加上目前流行的“國際糧荒”促使各地政府加大對農業的扶持力度，對于從事農產品生產、深加工、出口的民營企業也正好趕上這趟班車。 　　4.民眾生活水平將得到大幅提升。要擴大內需，充分利用國內市場來防止因金融危機導致的整體經濟衰退，國家必將出臺一系列惠民政策，比如國家讓稅、企業讓利最終達到刺激消費民眾受益的雙贏目的等等。 　　在現今市場階段，經濟危機對中國民營企業而言其實是一場自然經濟發展規律的“洗牌”，究竟哪些民營企業在這場“洗牌”中出局，哪些企業還能在這場“洗牌”中屹立不倒，核心便在于產業結構轉型成不成功，詳見《曾水良中國民營企業轉型升級之痛》一書. 　　　 應對危機策略六：整合優化完善資金鏈 　　要知道，80%以上的企業并不是因為經營不善倒閉關門，而是都因為資金鏈斷裂造成企業破產！所以，在金融危機和行業洗牌的雙重壓力下，現金，甚至比你的母親還重要！在經濟形勢一片大好的前景下，很多民營企業往往更重視企業的擴張，并沒有重視企業營運成本的控制?，F在是經濟危機的困難時期，勒緊腰帶渡日是每個企業必須關注的重點了，做為企業主們，正好可以在大環境的驅使下，把縮減企業營運成本的控制和企業瘦身的事項擺在企業戰略的重中之重。 　　民營企業資本結構的重要性，可與企業組織結構的重要性相媲美。與企業運營相得益彰的資本結構不僅僅會直接影響企業的財務風險，而且還關系到企業的籌資能力。如果企業的負債比例越大，則財務的風險越高，特別是在全球經濟危機的影響，企業經濟效益不佳的情況下，就會越容易產生財務危機，進而引發企業破產。同時，負債比例過大，籌資能力必然減弱，進而影響到企業的新鮮血液補給。所以民營企業能否保持合理的資本結構對企業發展至關重要。 　　第一，民營企業在創業初始階段，應做到多大的碗裝多少水，根據自己的資本實力，科學合理地確定企業發展戰略，做到企業規模與資本結構相匹配，盡量避免因企業發展規模與資本實力不相稱而造成負債過多、風險增大的情況。企業在發展過程中也應時刻注意資本負債比例的協調，這時候，《資產負債表》就顯得尤為重要。 　　第二，實施有利于企業積累的股東利潤分配政策，采取多留少分，將更多的稅后利潤積累下來，充實資本，使企業得到更快速的發展。當然，在企業贏利能力強、業務穩定的情況下，企業適度舉債，充分發揮財務杠桿作用，也會更有利于企業的發展。但這一前提必須是增強企業的信用管理能力。 　　營運資金管理，提高資金使用效率，是民營企業從管理要效益的重要手段，為了有效地管理民營企業的營運資金，我們必須研究一下企業營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。 　　企業營運資金一般具有如下特點： 　　第一，周轉時間短。根據這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。 　　第二，非現金形態的營運資金如存貨、應收賬款、短期有價證券容易變現，這一點對企業應付臨時性的資金需求有重要意義。 　　第三，數量具有波動性。流動資產或流動負債容易受內外條件的影響，數量的波動往往很大。 　　第四，來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業信用、票據貼現等多種方式。 　　降低營運資金在總營業額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉循環。根據貨幣資金周轉循環周期的時間長短，可以預測企業對流動資金的需求量。例如，企業用貨幣資金來購買原材料，原材料被加工成產成品，一部分產成品，企業通過現銷渠道又把它馬上轉變為貨幣資金；而其它的產成品，企業通過信用銷售的渠道，把它變為應收賬款，應收賬款則需要一段時間才能收賬變為貨幣資金。通過上面的論述可以看出企業的運作情況對貨幣資金投資的影響。如果企業在生產產成品上花費較長的時間，那么企業就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產成品，再完成產品銷售所需要的這段時間，我們稱為存貨周轉期。企業運作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業的銷售策略，如果企業是運用現銷方式銷售產品，那么企業就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因為這里存在著應收賬款周轉問題。當然，企業也可在購買存貨時欠賬，這就是說企業要推遲付款，如果可欠很長時間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時間稱為展延的應付賬款周轉期。 　　實現降低營運資金管理，就得從存貨管理、應收賬款管理和應付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經濟批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應收賬款管理，在信用風險分析的基礎上，企業要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應付賬款的周轉。展延的應付賬款的管理，一般來說，企業越是拖延付款的時間就越對企業有利，但由于延期付款可能引起企業的信譽惡化，所以企業必須通過仔細的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業最為有利的方案。民營企業在具體操做詳見詳見《曾水良中國民營企業轉型升級之痛》一書財務管理轉型。 　 應對危機策略七：審勢度勢順勢而大為 《三國演義》之草船借箭：周瑜十分妒忌孔明的才干。一天周瑜在商議軍事時提出讓孔明趕制10萬枝箭?？酌鞔饝煸旌?，立下了軍令狀。三天后大霧彌漫的夜晚，孔明帶著二十只船（每只船上扎滿草人），六百名士兵，直向曹營駛去。臨近水寨，孔明令船東西擺開，擂鼓吶喊。此時，隨行的魯肅嚇得魂不附體，戰戰兢兢地說：“若曹營齊出，你我如何了得？”孔明大笑說：“我料曹操在重霧中必不敢出戰！”曹操果然中計，只令手下對來船萬箭齊發，不一會兒二十只船上的草人都密密麻麻地排滿了狼牙箭。孔明簡直不費吹灰之力，為東吳得十萬余箭。 　　寓意說明：與曹操相比，東吳和劉備缺少的東西很多，可以說缺兵少將缺武器?？酌鲗а莸摹安荽杓闭媸茄┲兴吞?，不僅在短時間內為東吳解決了作戰武器的短缺，而且為將來與曹操的水戰中搶得了先機。 　　在經濟危機的烏云籠罩下，如今的很多企業，產品銷路陷入低迷，虧損幅度加大；更有甚者，連用于購買生產資料的資金都難以籌集，生產經營難以為繼，情形與當年的東吳和劉備頗為相似。 　　清華長三角管理研究院民企研究中心專家曾水良和李曉東認為，魯肅、周瑜、孔明正代表企業經營者優術、明道和取勢的三種境界。以魯肅為代表的優術境界意謂著遇到危機自己想辦法解決；以周瑜為代表的明道境界意謂著遇到危機與別人合作去解決；而以孔明為代表的借勢境界意謂著遇到危機借助別人的力量去解決。三種境界代表了三種企業家在遇到經濟危機時的不同表現： 　　一、優術的企業家。在經濟形勢不好時，首先要做的是縮減成本，減少員工，勒緊褲腰帶過日子。能撐下去的，就半死不活的撐著，等經濟形勢好的時候再爬起來；撐不下去，就早早關門了事。 　　二、明道的企業家。在經濟危機來臨時，尋找能與企業資源互補的合作伙伴共同抵御風險，合作共贏。這樣做得優點是通過聯合，可以增強企業風險抵抗能力的同時，擴大企業更多的發展機會；但缺點是合作共贏說起容易，做到何其難，由于中國人的傳統劣根性，一個是龍，三個是蟲，最終很容易導致兩個和尚沒水吃的狀況發生。 　　三、取勢的企業家。善于從危機中發現機會，借用政策或環境等等一切可借用資源的力量，找準機會和利益點切入，順勢而為，以遠低于市場成本的投入，換取高價值的資源，從而取得更高的勢能。 　　在形勢一片大好的市場狀態下，許多企業家都往往都很安逸，不肯創新，不要新事物，接受能力弱，因為他們活的“很好”，經濟危機時的變數最大，機遇和挑戰并存，清華長三角研究院民企研究中心首席民企治理專家曾水良先生認為懂得取勢的企業家經濟危機中才能充分展示他的雄才謀略，而不會受到什么太大的限制，所以是真正的企業家就應該出現在經濟危機中，也只有經濟危機中取得勢能的企業家才是真正的企業家。（清華長三角研究院民企研究中心/民企治理專家曾水良）