當企業擺脫艱難的、吃飯保命的創業期后，逐步進入成長期，隨著規模的擴大和人員的增加，管理層級的形成，企業的持續發展，必然會面對企業文化、組織結構、產權結構、產業結構、經營戰略轉型等先天不足因素，來治理企業家素養、產權制度、組織管理、人才機制、融資能力、市場營銷、企業社會責任、核心競爭力的問題。轉型是民企持續發展的瓶頸，是必須要邁的一道坎兒；是在未來的發展中，必經的痛苦歷程。 民營企業轉型必然面臨極大的障礙，“改變民營企業是找死，不改變民營企業是等死”。通常民企轉型的失敗就在于，在它試圖創建起一套嶄新的經營管理模式的時候，卻未能首先建立起一套新的文化哲學和價值觀念、并在此基礎上建立起一套新的管理方式。而是仍然用舊式的思想觀念和管理模式去操作一場新的管理革命，結果，這場管理變革不倫不類，最終歸于失敗。而企業主的素養是民企轉型的關鍵！推動民企轉型，企業家必須通過學習提高駕馭企業、駕馭變革的素質和能力。在順境的時代會誕生偉大的企業，但是順境的時代也有垃圾企業。在逆勢的時代也有偉大的企業，而且像日本的索尼公司就是在非常低迷的時期誕生了偉大的企業，所以對于企業家來講，我們今天在這里呼吁的是企業家的精神。這個世界缺失的不是錢，商業社會缺失的是企業家的精神、企業家的夢想、企業家的價值觀。 1.企業家基本素質 企業家把企業當成工作對象，關注對企業的設計與規劃；而實干者和經理人把企業當成工作場所，重視自己在工作上的表現。據研究，大量中小企業倒閉的原因在于：實干者把自己當成企業家。筆者曾對企業中的企業家、經理人、實干者三大角色，即進行過深入研究，發現角色混亂與崗位不清是成長期民營企業管理水平難以提高的根本癥結之一。 懂、明、為，不懂難明，不明何為？不懂企業做企業，就是所謂的不通音律來彈琴，肯定亂彈琴；不熟悉經營做企業，好像一個蹩腳的司機參加高水平的比賽一樣，結果將不言而喻；不精通管理做企業，好像一個不精通棋藝的棋手一樣，很難下出一盤好棋。更何況做企業比彈琴、開車和下棋要復雜得多。 企業家應該學什么，才能提高駕馭企業和駕馭變革的能力呢？筆者認為企業家駕馭企業和駕馭變革的基本素質應該包括三個方面，即看懂企業、熟習經營和精通管理。看懂企業有“三懂”，即懂行業、懂系統和懂運作；其次“熟習”經營有“三明”，即精明、高明和英明；最后精通管理有“三為”，即親力親為、有所為有所不為和無為而治。說到企業家境界，不能不說說老子。企業家從入勢的判斷與果敢，取勢的執著與韌性，借勢的氣度與視野，運勢的權謀與制衡，到最終大勢的趨向自然與超越自然，與老子的從無我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到無我的境界，倒有異曲同工，大道相通之妙。 理論素養能更新他們的思維方式，使其經驗思維變為理性思維，感性認識上升為理性認識，并以理論認識指導實踐，使企業家能科學地，理性地做出決策。其次，理論素養能帶來觀念的更新，從而使企業家做出創造性的決策。只有沖破傳統觀念約束縛，樹立起現代化的觀念才能引導企業的進步。再次，紛繁復雜的經濟關系讓人感到市場這只看不見的手是如此的難以捉摸。但是，只要企業家加強理論學習，提高自身理論素養，就能站在更高的認識層面上，更深刻地把握市場經濟的客觀規律，在市場競爭中獲勝。 商道即人道！探尋中國企業的發展，離不開企業家的戰略眼光與經營哲學，而戰略眼光與經營哲學的層次，則取決于企業家的修為與境界。將中國企業家的成長歷程大而化之，簡而述之，便有了企業家的境界之說。 2.企業家理論素養 管理三種境界：人治，法治，和文治，人治是中國企業持續成長的最大障礙，規范化必須依靠法治，而文治就是在法治的基礎上推。 企業競爭四層次：單一產品競爭，組合產品競爭，產業鏈競爭，產業群競爭。企業要想在劇烈的市場競爭中游刃有余，必須迅速。 企業成長有五大臺階：企業化做活，專業化做好，產業化做強，資本化做大，國際化做壯。懂得這個規律的企業方能得到穩步成長。 觀念導致行為：重管理，老板閑，員工忙；輕管理，老板忙，員工閑。管理的本質是通過讓團隊的行動來達到目的。 競爭境界：兩軍交戰勇者勝，勇者交戰智者勝，智者交戰謀者勝，市場競爭已經從勇者到智者，從智者的謀者的競爭，企業在市場競爭中需要有勇有智，更要有謀。 3.企業家的境界 說到企業家境界，不能不說說老子。企業家從入勢的判斷與果敢，取勢的執著與韌性，借勢的氣度與視野，運勢的權謀與制衡，到最終大勢的趨向自然與超越自然，與老子的從無我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到無我的境界，倒有異曲同工，大道相通之妙?？瓷绞巧剑此撬?；看山不是山，看水不是水；看山還是山，看水還是水。境界也罷，大道也罷，萬事萬物終脫離不了這個從無到有、從有到無的循環，自然是從無到有。 入勢：先知先覺，發掘事物與市場規率，以準確的商機把握切入市場，此為入勢。 取勢：執著、吃苦、韌性、專注的品格，將個人能力、智慧與人格魅力發散得淋漓盡致，此為取勢。 借勢：依托個人能力與智慧已覺力不從心，眼界逐步開闊，開始外部整合資源，此為借勢。 運勢：發現外部資源與自身的融合產生差異，氣度開始提升，運用權謀與制衡術來達到資源、力量與發展的平衡，此為運勢。 大勢：資源整合已運籌在握，萬千智慧，一道御之，此時開始跳出三界外，不在五行中。此為大勢。 4.企業家的修為 企業三懂，看懂企業要從古賢莊子的散文《庖丁解牛》談起。肢解一頭牛是很不容易的，但庖丁何以能夠做到游刃有余和躊躇滿志呢？其根本原因在于他能做到目無全?！咽挛飶氐卓赐福髦笇δ骋皇挛飶氐琢私夂桶盐铡Ｗ銎髽I進也何嘗不是如此呢？企業家只有對企業的了解，能做到“目無全牛”，才能操作起來“游刃有余”，一旦企業在手，自然就“躊躇滿志”，信心百倍。 （1）詮釋行業 懂行業并不是靠從事行業的多年經驗，對本行業的多年親身體驗就能實現的。而是通過對該行業進行專業化的研究和分析，包括把握基本特征、對行業進行結構性和趨勢性分析等。主要內容如下： 行業特征：行業特征一定程度上決定戰略選擇和營銷模式。 行業規模：行業規模大小、集中和分散程度。 市場程度：完全競爭、壟斷競爭、寡頭和壟斷、面對的挑戰和潛在競爭者。 行業利潤率、成長性：行業平均利潤率和成長率是多少？吸引力有多大？成長原因是什么？ 行業進入和退出障礙：進入或退出該行業的資金障礙、技術障礙、市場障礙（門坎）等。 行業壽命周期：行業核心競爭力、行業關聯度、行業替代程度技術來源與傳遞、行業的區域性轉移等。 總之，企業家只有了解和把握了行業的基本特征、結構和演變規律，才能把握行業的基本規則和成功的關鍵要素，才能通過戰略選擇在行業的淘汰機制中優勢地位。 （2）詮釋系統 企業是一個有機系統，涉及諸多要素，但其主要有三個方面起決定作用：結構性、動態復雜性和開放性。主要內容如下： 結構性：企業系統要素的結構性分布，這種結構性分布決定和影響了整個系統的功能與性質。對個人來說，態度決定行為，但對企業來說，結構決定行為。企業系統結構主要有組織結構、資本結構、技術結構、產品結構、客戶結構等。經常性地分析梳理這些結構，是掌控企業的基本管理手段。 面對轉型變革的成長型民營企業家，必須通過學習，掌握企業系統結構，才能駕馭企業和駕馭變革。轉型變革主要通過企業系統要素的重新配置，也就是對結構化的重新有序安排。如設計科學合理的組織結構，對客戶重新進行結構化的分類管理等。 動態復雜性：表現在系統產出與反饋的時間延滯和敏感性效應。時間延滯效應表現為企業系統的產出與反饋具有一定的時間延滯過程。譬如廣告投入的效果、新產品研發周期等。敏感性效應表現在放大和調節作用。 企業在成長中的動態復雜性，往往體現其脆弱性。特別在轉型變革中的民營企業，必須充分了解和把握企業的動態復雜性，對企業系統保持足夠的警覺，建立危機預警系統，并時刻保持如履薄冰的危機意識，才能保證企業的健康發展。 開放性：企業系統的開放性，表現為與外界環境的資源具有輸入輸出的交換和交流，具體為信息流、物流、資金流等。一個企業要想發展，必須通過系統的開放性與外界進行及時的社會資源進行交換和交流，才能不斷汲取外部營養，才能使企業不斷發展壯大。譬如國內企業的技術研發，往往是單獨進行的，缺乏與國際研發機構的合作。 作為成長轉型期民營企業，開放性不但體現在引進外來資本和技術上，而是要借鑒發達國家成長期企業的轉型經驗，關鍵是要掌握成功的轉型規律，并根據自身實際狀況來成功設計和推動自身的變革轉型。 （3）詮釋企業軌跡 企業具有成長規律，其主要表現為四個發展階段，即創業階段、成長階段、成熟階段、精細化階段。每個發展階段，都必須以下一個發展階段為目標。作為企業家，要分清這些發展階段，把握企業的階段性成功的關鍵要素，才能成功地把企業帶進下一個發展階段。最終使企業到達成熟并形成持續優化的精細化階段。 創業階段：吃飯保命的創業階段。當企業處在初創期，即嬰兒期時，顯然身體很孱弱，特別需要創業者對初創“嬰兒”的責任感，和具有后續資金支持（即營養），才能存活。企業家在創業階段扮演著實干家的角色，并必須依靠創業精神和實干精神，使企業進入成長階段，才能成功地擺脫艱難的創業期。 成長階段：企業在成長階段的任務就是成長，由于促使其成長需要大量投資，企業收獲難以豐厚。一方面企業會因成長過快而忽視利益分配，從而造成了許多沖突，“同苦不可以共甘”，使骨干人才因收益分配問題而流失，企業因此會面臨關鍵崗位缺位的人才危機。另一方面很可能由于投資過度，重視成長機會而盲目投資和擴張，由于這個時期企業缺乏有效的管理控制，容易犯迷失自我的錯誤，從而使企業家具有失控恐懼感。所以企業的健康成長特別需要良好的自我控制，即需要導入專業化管理，才能使企業進入成熟階段。 大多數民營企業處在成長階段，面臨著極大的管理危機，需要盡快通過變革轉型步入成熟階段，從而通過持續優化達到精細化管理。如其不然，或者內部管理因不能適應自身的規模和環境的變化而未老先衰；或者要擺脫管理危機而盲目投資，因控制不力而導致企業破產倒閉。 成熟階段：由于企業渡過了沖突不斷的成長期，從而找到了發展平衡點，使自身的靈活性和控制力達到了平衡，所以企業的發展進入了成熟階段。但這種成熟階段由于外界不斷變化的環境和競爭的壓力，同樣了面臨了衰退和危機。俗語說得好：先熟的蘋果先爛。成熟階段的企業要認清自身的這種危機，在衰退和危機沒有到來之前，就要對自身進行改革和再造。成熟階段的民企核心競爭力已經由技術逐步轉移為產業經營模式，這種產業經營模式是需要不斷加以改進和完善的，管理創新則是企業領先對手獲得在第四階段高速發展的途徑。 不少成功的企業也已經證明，只要有改進工作的動機，充分利用現有的優勢，大膽地進行管理創新，企業的其它工作也可以在循序漸進的變革同時取得較大進展。目前國內有不少民企已進入成熟階段，老化危機已然呈現，需要盡快實施變革再造，從而煥發青春，不然會因其不能適應競爭而陷入困境。 精細化階段：企業通過改革和再造，持續優化管理系統，形成持續優化的良性循環。該階段的企業自身的機體運行狀態會達到最佳，并且能及時適應外部環境的變化。企業由此而進入良性循環的精細化階段，這是企業管理追求的一種最高境界。優秀的跨國公司有很多已經實現精細化管理，譬如惠普、GE、微軟等。中國成熟的民營企業，在管理上仍然比較粗放，實現精細化管理還有較大差距，需要付出極大的努力才能趕超跨國優秀企業。 （4）詮釋運作機制 有些企業，存在已經十幾年了，仍然還在存活，但規模比較小，沒有發展壯大。這些企業就像農夫一樣辛勤，但僅僅能填飽肚子，筆者稱這種生存機制為“小農經濟模式”。而有些企業轟轟烈烈發展起來了，又轟轟烈烈倒下去了。這些企業就像獵手一樣冒險，只能輝煌一時，筆者稱這種成長機制為“草根機制”。 如果盤點中國民營企業的發展歷史，不難發現一些不少“草根機制”的企業還在艱難的生存者，其生存質量極其惡劣。筆者跟蹤研究的浙江溫州和廣東的一些民營企業，很多就是這種類型。一定數量“小農經濟模式”的企業，“火”不過三年，“活”不過五年。曾經曇花一現的企業，如愛多、三株、紅高粱等這種類型也不在少數。從產品競爭到產業競爭，必須熟悉企業競爭的四個層次，即單一產品的競爭、組合產品的競爭、產業鏈的競爭與競爭群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產業鏈開始的，真正的戰略也是從產業高度開始的，通過戰略性分析，確定企業基本的產業定位，用戰略整合與戰略開發技術打造產業鏈是產業競爭的起點。 目前中國大多數中小企業的競爭，屬于低層次的單一產品的競爭與組合產品的競爭，也只有擺脫了低層次的“產品競爭”，上升到高層次的“產業競爭”，實現“產業化戰略升級”，這些企業才可能真正成長起來。在上個世紀末，筆者作過對國內著名和國外著名企業的高層管理人員的訪談調查，發現一種獨特的對比現象：國內企業高層管理人士有95%的精力花在現狀層面，而僅有5%的精力花在未來層面；而國外企業高層管理人士有95%的精力花在未來層面，而僅有5%的精力花在現狀層面。 暫且不論這些數字的準確率，其意義說明了中國企業家普遍沉溺于應付現狀，對企業的未來關注不夠。普遍存在著的問題是，中國企業家大部分精力集中在現狀層次，整天忙于“救火”，沒有時間和精力思考未來。企業家懂運作，必須體現在如何有效地在改善現狀的同時，更加重視對未來的構建。 理論素養能更新他們的思維方式，使其經驗思維變為理性思維，感性認識上升為理性認識，并以理論認識指導實踐，使企業家能科學地，理性地做出決策。其次，理論素養能帶來觀念的更新，從而使企業家做出創造性的決策。只有沖破傳統觀念約束縛，樹立起現代化的觀念才能引導企業的進步。再次，紛繁復雜的經濟關系讓人感到市場這只看不見的手是如此的難以捉摸。但是，只要企業家加強理論學習，提高自身理論素養，就能站在更高的認識層面上，更深刻地把握市場經濟的客觀規律，在市場競爭中獲勝。 企業家缺乏指向未來的思維方式和戰略定位，沒有全局觀和長遠的謀劃我國的經濟近年來已逐步形成表面上的供過于求的市場常態，經濟增長也由數量擴張型向質量效益型轉變，每個企業都面臨著新的關于未來的戰略選擇問題。即使是一時成功的企業，如果對市場和未來缺乏清晰的概念和應有的預見性，那么，出現決策失誤是不可避免的。古人云:不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時。作為企業家應胸懷全局，立足長遠去考慮企業的發展，但是，許多企業家由于急功近利，做出了錯誤的選擇，導致企業的失敗。再則，一些經營者忽視知識更新，抱殘守缺一些民營企業家不讀書，不看報，不鉆研管理理論，忽視知識更新。以這樣的文化知識結構去控制一個在當今激烈競爭之中的企業，必然會越做越難。他們力不從心，缺乏現代意識，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。 解決之道 ① 要避免決策的隨意性。企業這個團體是一個經濟組織，其每一個行為都必須進行具體的利潤數字計算，總裁和職員都應成為真正的商人，具備商人的思維，習慣商人的行為。由于資本的目的就是追求利潤，那么作為資本的人格化的企業家，就必須以利潤為目的，任何不計算成本，不預算利潤的隨意性決策都不應出現。 ② 要避免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業法則之一，對于不熟悉的領域和項目，如果沒有行家來指導，幫助實施，那么就不要做出選擇，要避免出現大概，估計，可能等非理性的決策。 ③ 要避免決策的急躁性。市場經濟只有開始沒有終止，凡是商人都必須以平靜的心態參與無休止的市場競爭。所以，以企業家為核心的決策層對企業全局的安排要經常思考和準備。才可以有備無患，臨危不亂。 ④ 企業要走上現代化的管理之路，取得更好的發展，就必須處理好領導者的個人權威與完善的管理制度之間的關系，處理好集權與分權之間的關系。要做到這一點，首先應在企業內部建立科學的決策機制，企業領導人在做出重大決策時，應集思廣益，聽取專業人士和參謀人員的意見，在調查研究的基礎上科學決策，改變過去那種憑直覺辦事的做法，減少決策失誤的風險；其次，提倡參與管理，鼓勵職工對企業提出合理化建議，改變過去那種片面要求下屬服從的做法，允許他們對上級的命令持不同看法，鼓勵創新，調動員工的積極性和創造性；最后，應進行有效的授權，用人不疑，疑人不用，應對下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應的責權利，鼓勵其獨立地完成工作，領導者只給予必要的指導和監督，而不是像過去那樣事必躬親。 ⑤ 凡是立足長遠和未來，決不貪圖眼前的短暫利益。 ⑥ 樹立起一種為社會、為民族的辦企業的思想，而不是一種僅僅為個人經濟利益辦企業的意識。 ⑦ 20%的精力著眼于眼前事物，80%得精力著眼于今后和未來。 ⑧ 在所有決策的時候，必須多問幾個“以后怎么辦”的問題。要的是企業宗旨，即企業的創業立意、企業目標、企業發展目的、企業到底為什么而創辦、企業存在的目的究竟何在。夢想企業做強、做大更應深思如何做久！只有首先弄明白了這一點，才有可能設計出一個真正意義上的戰略。清晰明了的企業宗旨解決了“企業家和高層領導者經營素質問題”是企業轉型升級戰略關鍵的第一步。