余明陽，中國最著名的策劃人之一，他的職銜有聯合國國際信息科學院院士、中國策劃研究院院長、上海交通大學品牌戰略研究所所長等等，給國內眾多大型企業集團“號”過脈，做過策劃。回味他的演講，深入淺出，好聽又直中要害，老板們聽的時候，想必是要一邊頻頻點頭，一邊額頭冒汗的。 　　多元化的故事　品牌的陷阱 　　余明陽對中國的企業競爭有這樣的概括：上世紀80年代是雜牌與雜牌的混戰，90年代是名牌對雜牌的淘汰戰，21世紀初是名牌與名牌的遭遇戰。21世紀中國企業要比拼的是智慧，比拼巧干。巧干的核心是從中國制造走向中國創造，而中國創造的標志就是品牌。 　　2006年全球最好的100個品牌，美國占了51個，歐洲38個，日本8個，韓國3個，中國品牌依然榜上無名。大量中國企業，消耗了資源、破壞了環境，掙一點可憐的保姆費，養的是人家的孩子。國家是在這樣的背景下提出了自主品牌戰略。中國的許多企業家習慣“三拍主義”：拍腦門決策，拍胸脯保證，發現不對拍屁股走人，這種現象導致企業是江山代有才人出，各領風騷二三年，品牌很難積累。 　　企業家一定要明白三句話：我在哪里（目前狀態），我想去哪里（愿景），我怎么去（路徑）。余明陽總結了中國企業普遍最容易犯的錯誤，第一個就是盲目的多元化。多元化的原因有兩種情況，一種是賺錢太容易，一種是賺錢太不容易。 　　賺錢容易，老想著肥水不流外人田。譬如一家企業，一年銷售收入幾億元，包裝材料費用4000萬元，讓別人賺，心里不平衡，自己開個印刷廠；廣告費用3000萬，自己開個廣告公司；招待費500萬，自己開個飯店。這種多元化99%不好。你的主業有核心競爭力，副業根本沒有核心競爭力，主業是巨人，副業是侏儒，巨人和侏儒的結合，后代健康不到哪里去。表面看來肥水不流外人田，實際上所有的副業都是寄生型產業，很多中國企業就是這么垮的。所以，做生意算自己的賬，不要算別人的賬，別人賺多少都和你無關。明白我該干什么，與戰略不符的事堅決不做，企業要有這種境界。 　　賺錢不容易為什么也會導致多元化？因為老板老想著找個賺錢容易的事做。不要抱怨所在的行業微利，因為微利，沒有人眼紅，你才能安安穩穩地生存下來，暴利必然導致過度競爭。余明陽又用兩個獵人和兩個海盜的故事來打比方。兩個獵人去打獵，甲說萬一碰到熊怎么辦？乙說跑唄。甲又說跑得過熊嗎？乙說我跑得過你就行了。這個故事講的是一招鮮吃遍天。這方面最明白的是格蘭仕的梁慶德，把微波爐做得成本越來越低，價格越來越便宜，低到別人不敢做微波爐，所以格蘭仕生產世界上78%的微波爐，借助低成本變成了高門檻。 　　多元化也不是不能做，但前提是每個元都是專一的，離開總部都能生存。GE也多元化，它每年都要盤點，哪個產業如果進不了全球前三位，就賣了。 　　策劃的故事　點子不是拍腦袋 　　“策劃”一詞，曾經紅極一時，無中生有搞出點轟動制造點緋聞，隨便找個流行而空洞的概念進行“包裝”，這實在是曲解了策劃的內涵。好的策劃，是在對企業素質和市場大勢深刻把握上形成的。 　　余明陽一再向老板們宣講不要盲目多元化，其實他并不一概反對多元化，為江蘇海瀾集團的策劃，就把這個以生產面料為主的毛紡廠送上了垂直整合的多元化道路。海瀾集團前身是江陰市第三毛紡廠，簡稱“三毛集團”，以《三毛流浪記》的三毛頭像作為產品形象，結果輸了肖像權官司。余明陽出主意，三毛本身是個舊社會的苦孩子，不適合代言面料，而毛紡面料只有形成完整的產業鏈，才能獲得更大發展。于是，三毛集團改名海瀾，重新定位為集生產、產品加工和銷售為一身的服裝生產企業，目標是成為中國乃至全球最大的服裝生產基地之一，同時大力發展金融業和地產業，形成“以服裝產業鏈為龍頭，以金融和地產為兩翼”的綜合型大企業。 　　另一個故事則是砍掉拖累主業的多元化。主要生產簾織布的金輪集團，在高速發展時期一口氣收購了45家企業，其中竟然沒有一個是與主業相關的，余明陽描述的那些盲目多元化的毛病全部應驗了，才兩年，金輪集團就虧損1.5億元。余明陽說服企業老板，賣掉42個企業，丟掉枷鎖，整頓企業運行秩序，管理走向正規化、規律化。僅一年的時間，金輪集團凈賺了1.5億元。