德魯克說(shuō)過(guò)，“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行。”

“執(zhí)行”這東西向來(lái)都難，無(wú)數(shù)管理者都為此感到頭疼。我們母子公司管控的實(shí)施也是，要想順利實(shí)施好，并非易事。

首先我們要考慮我們的方案是否是我們想要的，是否是我們應(yīng)該期望達(dá)到的那個(gè)目的，最起碼的是要實(shí)現(xiàn)階段性的目的。也就是說(shuō)，首先它必須是一件“正確的事”，然后才能考慮如何把它做正確。

那么，怎樣把“管控”這件事做正確呢？首先是總部給自己定好位，每個(gè)職能部門(mén)再根據(jù)總部的定位再給自己的職能定位，要想清楚職能部門(mén)存在的核心價(jià)值在哪里，確定哪些職能是要加強(qiáng)的，哪些職能是可以放到分子公司管理的。這里需要注意一點(diǎn)就是，放到分子公司管理的事情，并不代表總部就不管了，而是換了另外一種方式在管理，比如：總部可以履行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督，定規(guī)則，機(jī)制等等職能。所以，我們的想法是總部盡量不要過(guò)多的做具體事務(wù)性工作，只做那些能夠創(chuàng)造更大價(jià)值的事情，一些事務(wù)性工作分子公司一樣能夠管理的好，總部能夠騰出精力站到更高的層面上提升公司整體的經(jīng)營(yíng)管理能力，把控那些分子公司做不到的或沒(méi)有資源做到的事情，從而再分享給各分子公司，這樣就會(huì)更有價(jià)值。

好的執(zhí)行力就是控制好每一個(gè)環(huán)節(jié)，因此在具體實(shí)施過(guò)程中，要注意如下幾點(diǎn)：

一是有過(guò)多擔(dān)心。在管控設(shè)計(jì)階段就有人在想，把這些工作下放到分子公司，他們能否做的了，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)管理風(fēng)險(xiǎn)。老是擔(dān)心分子公司能力不夠或者是出其他的問(wèn)題。其實(shí)這大可不必。對(duì)分子公司來(lái)說(shuō)，誰(shuí)不想把自己的工作做好啊，如果真的做不了，那也是人員的配置問(wèn)題，而這個(gè)本身就是作為總部要管的事情，別忘了，對(duì)分子公司中高層人員的管理可是總部定位的核心功能之一。而且總部的風(fēng)險(xiǎn)控制也是一個(gè)極其重要的管理內(nèi)容。

二是怕總部沒(méi)活干了。在母子公司管控實(shí)施過(guò)程中，由于總部的重新定位，確保價(jià)值創(chuàng)造，從而要進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，有人會(huì)怕自己領(lǐng)著一幫兄弟沒(méi)有活干了，這種理解是存在偏薄的?？偛恳岩恍└叨说墓δ馨l(fā)揮好了，是需要很多投入和精力的，其實(shí)這對(duì)總部提出了更高的專(zhuān)業(yè)要求和思維層次要求。專(zhuān)業(yè)能力不強(qiáng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)這種管理責(zé)任的，所以以后的“活”不僅多而且更具挑戰(zhàn)性。公司在實(shí)施轉(zhuǎn)型，我們的管理部門(mén)更要實(shí)施轉(zhuǎn)型?！白兏锕芾怼钡年P(guān)鍵在“變”，而且要領(lǐng)頭變，俗話(huà)說(shuō)：欲變世界，先變其身。這里，領(lǐng)導(dǎo)的角色定位是別人再努力也替代不了的。當(dāng)你不認(rèn)為自己是問(wèn)題的一部分的時(shí)候，做起來(lái)可能會(huì)難的更多了。

三是過(guò)程管理。首先各職能部剖析清楚本部門(mén)的各種職能，梳理清楚總部對(duì)下屬公司的工作思路，理的好不好是個(gè)非常重要的成功關(guān)鍵點(diǎn)，工作都沒(méi)理清楚還能執(zhí)行得好？對(duì)于過(guò)程管理還有一點(diǎn)就是逐步性，每一個(gè)權(quán)限下放的過(guò)程中都要有計(jì)劃有步驟的實(shí)施。即：針對(duì)實(shí)際情況要有個(gè)工作配合與過(guò)渡階段，過(guò)渡階段要明察秋毫，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要快速解決，有句話(huà)說(shuō)：天下武功，為快不破。只有快速調(diào)整過(guò)程中出現(xiàn)的小插曲，才能夠保證實(shí)施的平穩(wěn)過(guò)渡。有的分子公司平時(shí)習(xí)慣于匯報(bào)了，猛然一下子不要求匯報(bào)了，可能會(huì)感覺(jué)不知咋整了，而有的分子公司也會(huì)出現(xiàn)因授權(quán)而興奮過(guò)度，冒然決策一些事情也是正常。你說(shuō)沒(méi)有個(gè)平緩的過(guò)渡行嗎？所謂扶上馬還要送一程，那才夠意思。總部同樣如此，也有個(gè)習(xí)慣的過(guò)程。所以同時(shí)讓分子公司和總部都有個(gè)相互適應(yīng)的過(guò)程，是非常必要的。千萬(wàn)不要搞那種急轉(zhuǎn)彎的事情，那樣是容易出事故的。

四是宣貫。古語(yǔ)云：用將之道，教化為先；用兵之道，警戒為先。特別對(duì)總部職能部門(mén)負(fù)責(zé)人以及各分子公司中高層管理者要加強(qiáng)宣貫，使之能夠清楚母子公司管控的具體做法，認(rèn)識(shí)母公司總部、各職能部門(mén)以及各分子公司在整體管理中的具體定位。并不是偏于一隅，而是追求一種協(xié)同、協(xié)調(diào)、共同發(fā)展的理念。所以，宣貫是母子公司管控順利實(shí)施、達(dá)成共識(shí)的必由之路。宣貫方式根據(jù)公司實(shí)際情況可以采取多種手段組合進(jìn)行，其中，溝通是一種必要的途徑，千萬(wàn)警惕“溝而不通”的情況，需要做的功課就是你首先要把自己的事情想清楚，然后再想對(duì)方的事情?？偛考奥毮懿块T(mén)要與各分子公司進(jìn)行充分的溝通，特別是高級(jí)管理者，總部的想法要取得各分子公司的認(rèn)同，這樣大家才能夠彼此密切配合，如果總部的想法和措施得不到大多數(shù)成員單位的認(rèn)同，那是無(wú)法順利實(shí)施的。