糖是世界上最為常見的日用品之一，長期以來，許多企業都沒能成功地把它們的糖類制品與競爭者的產品保持差異化。英國的British Sugar公司沒使多大勁就把他們的糖類制品與別人的糖類制品形成了差異。它們沒把焦點放在產品上，而是注意力集中到了企業本身所能提供的價值上面——增值戰略。British Sugar公司的增值戰略主要建立在以下2個關鍵增值手段之上：
1、有效利用咨詢技能
第一個戰略性的增值手段是，公司有效利用在環保方面的咨詢技能——這種技能其實早就已經在公司內部形成并一直在公司內部被運用。British Sugar的許多客戶都屬于食品行業，它們和British Sugar一樣一直為處理糖和其他食品加工過程中所產生的廢物問題而感到困惑。
作為戰略的一部分，British Sugar挑選出了六家具有戰略意義的客戶，并免費為它們提供環保方面的技術，這六家客戶都接受了British Sugar的環保技術。從第一天起，這六家客戶就顯著地降低了他們的運營成本。有幾家客戶再也不用為這方面的咨詢工作而額外付費了，而另外幾家客戶則最終無需再在公司里保留環保部。
2、出售過剩能力
第二個手段是向這六家客戶出售本公司過剩的電力。電力是British Sugar的主要成本（20/80性質的成本），幾年前，當英國開始對電力解禁的時候（就像美國現在所做的一樣），British Sugar就購并了一家發電廠來專門為自己發電。
后來，British Sugar發現發電廠所發的電超過了自己的需求，如何處理這些過剩的電力呢？公司管理層沒有把這些過剩的電力出售以獲取利潤，而是把它以成本價提供給這六家戰略性客戶――不多收一分錢（British Sugar提供給客戶的電力價格比業內的最低批發價低70％）。而且，據估計，這些過剩的電力占到了六家客戶在英國本土工廠對電力總需求的25-35％。
提供了這種以極低的價格獲取電力的機會后，這六家客戶對British Sugar都十分感興趣，在British Sugar公司為它們承擔起了環境保護方面的咨詢工作之后，尤其如此。
在這一過程中，British Sugar得到了什么？其實，它得到了很多。這六家客戶都把它們絕大部分或全部的采購定單給了British Sugar公司，British Sugar還可以對它的產品收取一個較高的價格，而且，它對客戶的業務有了更大的控制能力。比如，據英國法律規定，如果British Sugar要在實踐中以成本價“出售”自己的電力的話，每家使用British Sugar電力的工廠都必須建立British Sugar對口部門，這就意味著與這些客戶簽訂的協議中要規定每家使用British Sugar電力的企業內部都要建立British Sugar對口部門。在對戰略性客戶和全球性客戶的管理中，這種共處（Cohabitation）對于供應商提高對客戶的銷售額并在長時間內對業務保持控制力是極有價值的。

有人認為British Sugar公司應當對電能多收一點錢，以賺取一點利潤。要是價格比最低零售價低50％而不是70％，這些客戶仍會有興趣購買British Sugar的電能嗎？它們當然會有興趣，但如果British Sugar真的提價出售電能的話有兩件危險的事就可能發生：首先，如果British Sugar以任何高于成本的價格出售的話，根據英國的法律，它就必須編制許多報表，而且要例行地把這些報表報送給政府。這將引發新的內部成本，而且要專門配備人員建立一個部門。其次，更嚴重的是這會使公司管理層把他們的注意力從他們的核心業務分散開來，而轉向一個全新的行業——電力。轉向這一全新的復雜行業，它們作為一個新手的確是無法在長期內成功地參與競爭的，除非它由當前的糖類產品制造商轉變為一個全職的電力供應商。
想兩全齊美就可能一事無成，British Sugar的管理層不想邁出這樣危險的一步。

案例二：某面粉及焙烤配料制造商

有一家面粉及焙烤配料制造商，其最大的客戶是北美的一家最主要的面包制造商。該面粉及焙烤配料制造商告訴它的客戶，如果對它們的物流業務進行整合的話，可以讓雙方的運營費用大大下降。事實上，這家面粉供應商因它的世界級水平的物流配送能力而著稱于世。
當它的卡車在客戶的廠房卸載面粉和其他混合配料后，有些卡車就一頭奔回供應商的加工地，也就是空車跑回來；同樣地，面包商的卡車從其客戶（超市）那里卸貨后也是空著回來。通過把這兩種運輸職能整合起來，并且運用供應商在物流方面的專業技術（這種技術是供應商所保留的），這兩家公司每年能節省上百萬美元的運營費用。而且，供應商還可以對客戶的業務保持高度的控制，這是由于它把增值手段系統化了，而且使他成了兩個公司運營中的一個環節。
如果這家供應商停留于此，僅僅是把這種增值手段作為其戰略的一部分，那么其他的競爭者找到一種方法來取代或者消除它的競爭優勢就僅僅是個時間問題了。但這現在這位供應商所做的卻是在客戶的關鍵業務領域與客戶員工保持接觸并獲取對方的信息，其競爭對手卻沒有這么做。借助于這種獨特的“接觸”，這家供應商具備了對客戶的系統和流程進行整合的能力。
在此過程中，以及在實施周密的、強有力的“戰略性供應商聯盟（策略聯盟）”戰略的過程中，這家供應商建立起了廣泛的聯系和“牽連關系”，這些關系使得兩個公司在如此高的程度上相互整合從而對其他競爭者形成了一種壁壘。這就妨礙了，或者是嚴重地阻止了競爭者在開發客戶業務方面插上一腳的能力。同樣，這種一系列的牽連關系所建立起來的壁壘會使得客戶在轉換供應商的時候付出高昂的成本，而且十分困難。