胡葆森說，“在全球一體化的當下和未來，專業化一定是主流。”這與王石的觀點不約而同。行業內很多企業研究萬科后，都佩服萬科和王石當年的戰略抉擇──主動剝離尚在盈利的非主業，聚焦專業化，持續做強做大主業。 王石說，一個企業要把注意力放在核心業務和自己的核心優勢上，因為偏離航向而失敗的例子太多了。萬科總裁郁亮也曾講：“任何行業要做大，都需要專注。只有專注，我們才有成功的可能。”聯想的柳傳志也說過，“聯想成功的關鍵在于專注”。

房地產行業產業鏈長，這也許是大型房企熱衷于多元化的一個誘因。但我一直有一個觀點：相對而言，房地產是一個“資源空心化”的行業，房企打造核心競爭力更為困難。這是因為房地產項目開發所需的核心資源例如土地、規劃、設計、建筑施工、資金，還有項目策劃推廣、物業服務等，都需要整合社會資源。所以，切忌一哄而起，不顧自身條件地盲目多元化。而王石還認為，對于民營企業而言，它們還多了一種被迫選擇多元化的動因。原因是資源有限的民營企業傾向于以多元化獲得規模，以規模吸引資源而得以生存。

深入研究便會發現，很多企業進入房地產領域，是從住宅產品的開發起步的。相對于綜合體、商業地產而言，住宅地產屬于短、平、快的項目，這符合企業早期自身發展的需要，也符合行業發展規律。縱觀一些房企發展的軌跡，其多元化往往是從住宅產品業務做大后向相關領域延伸的。有的發展中介服務（項目策劃、銷售代理等），例如招商地產、綠地、復地、富力等；很多大房企都著力發展物業服務，例如萬科、中海、金地、招商等；有的在項目中引入知名幼教、中小學校和體育配套等，而進入教育、體育領域等，例如萬科、碧桂園、星河灣。在房地產開發越來越強調專業化的大趨勢下，他們形成了一條龍式的開發經營模式，構建“大而全產業鏈”。

無論是專業化，還是多元化，房地產行業特點和競爭規律決定了，其成功取決于這樣幾方面條件：一是是否有清晰的戰略規劃和發展目標；二是合理的企業治理結構和高效的業務操控能力；三是企業整合和配置內外部資源的能力；四是穩健的現金流。在具備這四個條件的基礎上選擇適當的多元化，通過業務互補以分散經營風險，筆者認為也不失為理想選擇。但絕對不能為多元化而多元化。國外成熟的行業經驗表明，在市場化條件下，房地產企業只有在少數幾個領域形成相對的專業優勢，培養出自己的核心產品線，才有可能實現大規模的復制。

企業必須牢記：多元化的前提是專業化。萬科回答了這個問題，建業也用自己的實踐回答了這個問題。

    （本文是應住建部中房協《城市開發》雜志社的邀請撰寫的。載《城市開發》2013年第12期） 

【作者簡介】涂山青，資深房地產策劃人/培訓專家。中國房地產培訓協會高級顧問，清華大學總裁班、浙江大學總裁班教練，住建部《城市開發》雜志特邀撰稿人，中國房地產業培訓中心專家團成員，全國高企委職業教育專業委員會（NCZY）特聘專家。全球500強華人講師，總裁網金牌講師，2010中國品牌講師。中國房地產培訓網、中國房地產人才網、中國管理培訓網、中國培訓網、中國營銷咨詢網、廣東培訓網、培訓在線等多家機構高級顧問∕培訓專家。扣扣：二四三七五捌七一捌伍； Blog： https://tusq647.chinaceot.com