沖突管理——企業(yè)健腦強(qiáng)體之招

沖突是一種客觀現(xiàn)象，任何企業(yè)其內(nèi)部存在沖突，與外部也存在沖突?？梢哉f，有人的地方就有沖突，有利益的地方就會(huì)有沖突。因此，企業(yè)管理必然要面對沖突管理。

什么是沖突管理？

沖突管理就是將“沖突”作為一種管理主題（對象），通過實(shí)行有準(zhǔn)備有計(jì)劃的“沖突”設(shè)置和處置，使得“沖突”負(fù)面效應(yīng)最小化，“沖突”正向效應(yīng)最大化。

簡單說，將被視著壞事的沖突變成好事。

沖突管理包括對沖突的界定、沖突的阻止和激發(fā)、沖突過程的掌控、以及沖突轉(zhuǎn)化和評介等。 

顯然，沖突有惡性沖突和良性沖突之別。

惡性沖突是一種不健康的社會(huì)行為，如打架、恐怖行為、組織內(nèi)部的違規(guī)爭權(quán)奪利，企業(yè)間不正當(dāng)競爭等等。顯然，從管理的角度講，人們要避免和阻止此類惡性沖突。

良性沖突是一種含有積極因子，有可能導(dǎo)致有利結(jié)果的沖突。如，對不法行為、不公現(xiàn)象的斗爭，法庭上的控辯交鋒，法案審議聽證會(huì)上的爭辯，企業(yè)間的正當(dāng)競爭以及足球場上的合理沖撞等等。顯然，從管理的角度講，我們要容忍和鼓勵(lì)種種良性沖突。

事實(shí)上，沖突確有諸多積極的作用。如：

?  提高決策質(zhì)量。通過爭議辯駁沖突的決策其可靠性會(huì)得到提高，挑戰(zhàn)權(quán)威和既定的想法，能使威脅和機(jī)會(huì)更加明了，好的思路和解決方案也會(huì)“沖”出來，討論不同的甚至對立的觀點(diǎn)、見解可以為團(tuán)隊(duì)建立信心去承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。

?  平衡利益關(guān)系?！袄妗蓖菦_突的起因和焦點(diǎn)，及時(shí)合理的沖突會(huì)調(diào)整不合理的利益分配，起到修正平衡的作用，進(jìn)而制止和影響更大負(fù)面沖突的發(fā)生。

?  調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。沖突是一種矛盾的表現(xiàn)，沖突會(huì)暴露出某種關(guān)系的裂變，因此，有利于組織調(diào)整結(jié)構(gòu)，構(gòu)建和諧關(guān)系。

?  促進(jìn)學(xué)習(xí)提升。沖突意味著否定，當(dāng)組織或個(gè)人的想法和做法受到“沖突”時(shí)，迫使組織或個(gè)人去尋求新的想法和行動(dòng)，因而也會(huì)提升其學(xué)習(xí)能力。

?  增強(qiáng)競爭能力。沖突考驗(yàn)意志，沖突檢驗(yàn)實(shí)力，企業(yè)在市場中為獲得合法利益而正面應(yīng)對來自各方的沖突，會(huì)不斷增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，包括抗風(fēng)險(xiǎn)和防危機(jī)的能力。

那么，通常企業(yè)該如何進(jìn)行沖突管理？

我建議如下幾點(diǎn)：

一是變隱性沖突為顯現(xiàn)沖突。

隱性競爭大多不是好事，而且不易掌控，困此，要努力使其公開。沖突一旦公開，制衡的力量（包括輿論）會(huì)相伴而生，因而，會(huì)有便于抑“惡”揚(yáng)“善”。

二是變被動(dòng)沖突為主動(dòng)沖突。

組織或個(gè)人處于被動(dòng)沖突時(shí)，結(jié)果往往不太理想，要么自損，要么雙敗。如能預(yù)見被動(dòng)沖突發(fā)生的必然性，不如轉(zhuǎn)為主動(dòng)沖突，以主導(dǎo)沖突的走向。

三是變擔(dān)心沖突形式為關(guān)注沖突結(jié)果。

一旦沖突發(fā)生，組織方往往不去追問沖突的“內(nèi)容”，而是只想平息沖突，因而精力會(huì)集中在沖突的“形式”上，如此會(huì)錯(cuò)失沖突價(jià)值的發(fā)揮，因此，有效的沖突管理要讓沖突的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，力求最佳的沖突結(jié)果。

四是變回避隔離沖突為適時(shí)引入沖突。

[美]邁克爾·茨威爾在其所著《創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化》一書中描述了這樣一個(gè)案例：

20世紀(jì)70年代后期，伊利諾斯大陸銀行被認(rèn)為是世界上最好的銀行之一。它擁有活躍的增長速度，一支由富于智慧和積極性的員工組成的充滿激情的員工隊(duì)伍，和不斷開拓進(jìn)取的精神。我認(rèn)識(shí)很多前大陸銀行的銀行家們，他們常常懷著思念之情回憶起過去的好時(shí)光。幾年以后，銀行卻失去了投資集團(tuán)的信任，股東損失了他們所有的資產(chǎn)，銀行也由聯(lián)邦儲(chǔ)蓄保險(xiǎn)公司接管。幾筆不良貸款令銀行損失幾十億美元，最糟糕的一筆貸款是通過位于俄克拉荷馬州某購物中心的一家小銀行潘·斯奎爾銀行進(jìn)行的。這究竟是怎么回事？

實(shí)際情況是，隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，那些在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期行之有效的管理態(tài)度對經(jīng)濟(jì)走低時(shí)的銀行運(yùn)作產(chǎn)生了災(zāi)難性的后果。伊利諾斯大陸銀行垮臺(tái)的一個(gè)主要原因在于過分強(qiáng)調(diào)和平相處而寧愿犧牲建設(shè)性的沖突。20世紀(jì)70年代后期經(jīng)濟(jì)增長時(shí)期，這樣一種聯(lián)合的氛圍以及限制企業(yè)內(nèi)部質(zhì)疑和挑戰(zhàn)舉動(dòng)的文化規(guī)范使貸款行為受到鼓勵(lì)，銀行利潤隨之增長。但是，隨著形勢發(fā)生變化，公司實(shí)力下降，貸款風(fēng)險(xiǎn)增大，這一制約沖突的文化規(guī)范為銀行帶來了災(zāi)難。

眾所周知，在當(dāng)下這次美國的金融危機(jī)中，受傷最輕的投行是高盛。原因何在？

一個(gè)重要的原因就是高盛保留了從前合伙人制的很多文化特征，高管們在審視各業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作方面有著更多的自由，換句話說，被賦予了一定的“沖突”權(quán)力。然而，在花旗或美林獲利豐厚的部門（即出事的禍?zhǔn)祝┦艿搅颂貏e的優(yōu)待——除CEO外，無人有權(quán)對其不合理的行為進(jìn)行“沖突”。

顯然，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，要適時(shí)適度引入足球上的合理沖撞和司法界的控辯沖突機(jī)制。

沖突管理不失為一種企業(yè)健腦強(qiáng)體之舉。

郭明全（明屹咨詢首席顧問）

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