一代名醫孫思邈曾說：“讀書三年，便謂天下無病可治；治病三年，便謂天下無方可用。”做精益訓練與咨詢多年，方明白“改善先改心，創新先創心”。

前些年，去小米、OPPO、華為等手機品牌制造商的供應商——深圳一家民營主板上市公司做完調研與訓練后與部門總監、經理們開會，告訴他們這家企業不需要投入自動化的設備，在現有基礎上做一些布局、線體調整，生產效率至少可以提升30%以上，這家企業的總監、經理們聽完后馬上表示這是“不可能”的。

他們告訴我們，他們以前學過、做過“精益生產”，但效率并未得到有效改善，于是，他們認為他們做不到的事情別人也做不到。

為什么他們不愿意變革？知情人告訴我們，這家企業近幾年效益不錯，賺到了錢，每年凈利潤幾個億；還有，管理人員的工資與績效好壞沒有多少關系……

我們有時候真想不明白，一些企業為什么一定要在虧損時或效益不好時才做變革？

2013年，我們在某知名廚衛制造集團做咨詢時，他們的生產負責人告訴我們，效率不要提升太快；同樣，2015年，我們在某著名小家電制造企業做咨詢時，他們的管理者也告訴我們，效率不要提升太快。

我們不禁要問，為什么？

效率提升太快了，一是說明以前他們的“不作為”，二是他們也得不到實質性的好處，三是一次性提升太快，以后怕沒事做。

精益變革，難在“破冰”，這“冰”有三層含義：一是以前取得過一些成績，居功自傲；二是不愿意打破傳統的禁錮，墨守成規；三是做了得不到好處，不做也不會受到懲處。

這三條中，第三條最重要。

任何變革，能力與意愿相比，哪個最重要？毫無疑問是首先要解決意愿的問題。稻盛和夫曾經說過：“很多經營戰略本質上都是人的哲學。很多企業家成功之后不能夠持續下去最后失敗了，就是因為他沒有達到對人的深層的理解”。

企業變革，需要解決兩個問題，一個是科學管理體系，一個是哲學管理體系。科學管理體系是工具方法論，追求利潤最大化；哲學管理體系是人心改造論，追求責任最大化。

如何讓管理者和員工有意愿有責任去推動精益變革實現提質降本增效？

我們首先思考的不是“怎么做”，而是要先思考“為什么做、要得到什么”，再思考“怎么做”。

為什么做精益？企業老板的思考點是消除浪費，提升效率，壓縮周期、降低庫存，削減成本；企業員工的思考點是降低勞動強度，改善工作環境，提升工資收入。

做精益要得到什么？企業的目標是要利潤，員工的目標是要利益。

我們曾經與全球面粉生產第1名企業，中國企業500強五得利集團創始人有過幾次溝通，他告訴我們，一家企業要實現可持續發展，一是高薪，二是創新，用好的激勵方式去驅動創新改善。

精益改善成果不僅是要求出來，更是激勵出來的；激勵到哪里，行動力就到哪里。要求是被動去做，是執行力；激勵是主動去做，是行動力。

錢在哪里，心在哪里。這句話應該是真理。

精益變革，要“破冰”，就要優先解決“員工要得到什么”這個問題。

那么，員工要得到什么？

需要優化工資待遇，優化勞動強度，優化工作環境。而精益管理通過LVC、VSM、OPF、Pull、SMED、Kanban、IE等工具的運用，實現提效提薪，做到優化工資待遇；通過Jidoka、PCS、VMS、MOM、APS等工具的運用，做到優化勞動強度；通過5S、VM、SW、TPM等工具的運用，做到優化工作環境。

精益領導力訓練中，有個著名的公式：精益變革成功（勝利）=V+C+R+S+P。“V”是要給員工奮斗的目標和方向，“C”是要對實現的目標做出承諾，“R”是要匹配好實現目標的資源，“S”是要訓練員工應對變革的技能，“P”是要制定消除存在障礙的計劃。

2019年年初，我們在浙江、福建、山東的幾家企業做精益管理咨詢，項目一開始就明確了產能效率提升的目標，也明確了員工工資增長的目標，到下半年時，這些目標都圓滿達成，企業老板和員工得到雙贏，精益管理的固化與持續改善也得到精進。

精益改善的成果不僅是記在財務的賬上，更是記在員工的臉上。卓越的企業是增加激勵性成本去降低作業中的浪費成本。

專家在一線，高手在民間，員工是最知道企業成本浪費在哪里的，一旦員工破了“意愿”的“堅冰”，他們自然會全身心地去學習和運用精益的工具與方法，則質量、效率、交期、成本便會得到突破性改善。

作者介紹：

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。

說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。