步驟二：引入職業經理人體系 　　很多老板也許都有這樣的想法：為什么要用職業經理人來管理企業？過去從來也沒有用職業經理人，生意不也照做嗎？干嘛要花“大價錢”去請一些“不太聽話”、“不好管理”的職業經理人呢？如果一個企業不想長大，也不想按照大企業的模式走向規范、走向成熟，就沒有必要請職業經理人加盟，而在某個業務規模上維持現狀。因為所有的決策和管理工作都由老板自己做，所以這樣的公司運行速度快，決策簡單，可以達到老板利益的最大化，一切盡在老板掌控之中。另外，如果老板自己在經營管理上有非常清晰的思路和獨到的見解，認為自己在某個規模以下完全可以掌控企業，也不需要請職業經理人幫忙。但是一旦企業家感到管理上吃力，或者精力不夠用，或者公司運營上漏洞百出，就不得不求助于職業經理人了。 　　從本色演員到職業演員 　　但是，在沒有明確的企業戰略規劃之前，是不可能建立職業經理人制度的。 　　因為沒有戰略，就沒有目標，也沒有目標分解后的戰術，自然就沒有明確的、操作性強的戰術，也就不可能有監督約束機制。結果是“授權”就成了無法實現的口號，“執行”就成了企業的大問題，企業家不得不“事必躬親”，什么事還得自己干。到頭來由于時間有限，精力有限，管理經驗有限，很多好想法只能停留在腦子里或紙面上，而無法變成現實。 　　據我了解，目前大多數中小民營企業家都是經營型人才，而不是管理型人才，他們憑著自己的熱情、經驗和奮斗精神打下了一片“天下”，但是俗話說：創業容易守業難。對于沒有受過專業訓練的企業家來說，大多還停留在“本色演員”的階段，一旦市場環境發生劇烈變化，就很難像“職業演員”那樣及時調整自己，扮演好各種不同的“角色”。 　　用契約管理職業經理人 　　因此，經營型的企業家迫切需要請管理型人才來彌補自己的不足，這樣兩者有機地結合，就能做出一番事業來。可以說，選人用人是家族式中小民營企業家在戰略規劃完成之后的首要任務，因為有了明確的戰略，就可以發現、尋找能理解并喜歡這些目標和戰略的職業經理人。 　　當然，在聘用職業經理人之前應當設計好嚴謹的崗位責任書，明確每個崗位的具體責任、工作目標，每項工作的具體考評標準，每項工作的考評時間和考評人(小組)等。這樣雙方不是僅靠“信任”，也不是靠“表決心”來維持關系，而是靠制度，靠“契約”，這樣“丑話說在前頭”比出了問題再爭吵要好得多。換句話說，在聘用一個經理人時，就要想好他如果走的話會怎樣，他能帶走什么，不能帶走什么，什么情況下會要求職業經理人離開，什么情況下職業經理人可以“炒老板”。最后，對待職業經理人一定要有足夠的尊重，因為對大多數職業經理人來說，尊重比金錢更重要，因為高級白領在經濟上自立之后，更關心事業上的發展和成就感，通過成就來贏得人們的尊重。如果老板還像以前對待藍領工人那樣對待這些職業經理人的話，就難免出問題，令他們失望。 　　步驟三：健全經理人激勵機制 　　企業花大錢把職業經理人請來了，就要千方百計地發揮他們的作用，能讓他們為了自己的事業去奮斗，為了自己的未來去干活，而不是為老板“打工”。這個問題不解決好，優秀的職業經理人往往就留不住。 　　老板心態誤區 　　對于職業經理人來說，服務于某個企業就相當于找到了一個“舞臺”，能否在這個舞臺上發揮出水平，涉及到老板的心態問題： 　　一是老板認為我給了你那么多錢，你就要按照我說的去做，叫你干嘛你就干嘛，不管老板設定什么樣的目標，你就努力去“執行”，這才叫“職業”。如是這樣，就失去了聘用職業經理人的意義。 　　二是老板始終把握著決策權，不讓職業經理人按照他們的理解去決策或參與決策，怕被職業經理人“架空”。如果老板沒有這個胸懷，如果不相信職業經理人的操守，還是不請為好。 　　三是老板認為職業經理人來本企業的時間不長(與老板相比永遠不夠長)，對行業不了解，自然就沒有話語權，豈不知：職業經理人靠的就是“職業”二字吃飯，用的是自己過去多年積累的管理經驗、管理知識和工作技能，這些經驗、知識和技能無論在什么行業，在什么企業都是相通的。